『會問問題的人，才能帶人；會帶人，才能當一個好的領導人！』～by閃亮亮、商周書摘

『會問問題的人，才能帶人；會帶人，才能當一個好的領導人！』

『問對的問題，才能獲得對的答案』～
提出對的問題，是一種能力，這種能力我們可以解讀為，因為具有看透事情本質核心的能力，因此可以找出關鍵點，問出對的問題。

『問問題是一門藝術』～問問題是達成良好溝通的第一步，是敲門磚。問問題可以找出真正的需求，可以找出真正的關鍵，也才能解決真正的問題。大部分的溝通，都只建立在我們只表達出我們想要表達的，而非真正的解決對方的需求、找出市場的需求。不去問問題，我們都只能猜測對方的問題在哪裡？而因為只能猜測，所以靠的是什麼？靠的是『運氣』，猜測對方的問題在哪裡？而提出解決辦法。但，市場講求的是數據；人也一樣，我們必須要真正解決對方的問題，才能建立真正且良好透明的關係。因為透明，所以就不太會產生誤解或資訊不對稱，也會減少面對疑慮而猜測的時間。

『面對問題的答案是需要勇氣』～可能，我們提出這個問題而得到的答案並非我們所願意聽到。但因為這樣，我們找出真實資訊，我們可以改進，我們可以進步。如：你為什麼選擇和我們做生意？如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀況下跟你做生意，且等著別人引進類似產品及服務，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現在知道了一些先前不知道的事。

更重要的是，因為彼此坦承，主與顧更建立在誠實的平台上，顧客認為你有願意、誠意解決自我的能力，你成功的獲得資訊成為日後改進的基礎，更符合市場需求。

對事情是如此，對帶人更是如此～
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底下這篇文章，來自於商周閱讀推薦書摘～『會問問題，才會帶人』～和大家分享

做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難；或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的 人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！

你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。

要成功，他們必須把「向每個人發問」當作優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。

向自己發問
你擔任領導者的感覺如何？領導不只是一套技巧。真正的領導是純熟精練的技巧加上開放而和煦善良的心靈。你對擔任領導者的感受必定影響你的領導作為。認為領導是其權益、認為領導者職銜需要他人尊重、認為領導者始終應該有權做最終決策的人，其對領導所抱持的感受將不斷妨礙他們的領導效能。封閉通常是不願意探究事件情感面的結果。在追索自己做為領導者的感受時，你的感覺如何？

對於擔任領導者有一些相互矛盾的感受，這沒關係。興奮中帶著緊張。信心摻雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼，而 是既此又彼。找出與領導一職同時相生的所有情緒，研究這些情緒的各種樣貌，學會在適當時機釋出適當情緒，這樣的領導者就是領導贏家。那些試圖讓自己相信， 應付各種情緒（自我的及他人的情緒）並非其職責之一的領導者，是在欺騙自己。

你希望人家懷念你的……？
請列出一張清單，說明你推崇的領導者特質。可以是同情悲憫的偉大聆聽者。可以是創意十 足、處世公正之人。也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質後，請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質嗎？請繼續擬這張清 單，直到你確信找出了你心目中自認你領導風格中的五項基本特質。

現在，想想你上週的領導行動。你是否在大多數時間中專注於這些行為？如果上週是你擔任團隊領導者的最後一週，你的團隊成員如何描述你最後那幾天的領導表現？光是指思索或甚至談論那些你希望他人懷念的特質還不夠。重要的是你的作為，到頭來這種作為才算數。

向顧客發問
你為什麼選擇跟我們做生意？你知道顧客為什麼買你的產品及服務嗎？顧客喜歡你們嗎？問這個問題並分析結果，將提供你一套資訊基礎，協助說明你的策略。當領導者花時間詢問企業內外的顧客時，主顧之間的關係就建立了。而當領導者不只是談論一套精心設計、切實執行的發問策略，還身體力行時，長期的主顧夥伴關係就此形成。

如果你的顧客說其忠誠對象並非貴公司產品，而是你組織中的某個人，那麼你就學到不一樣的東西。如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀 況下跟你做生意，且等著別人引進類似產品及服務，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現在知道了一些先前不知道的事。

你為什麼跟我們的競爭對手做生意？這是上個問題的反面。你以提出這個問題來尋求資訊，藉此比較及對照兩家公司顧客的意見。

我不知道有哪個企業或組織沒有競爭對手。我不知道有哪個企業或組織無須知道對手的更多訊息。對我來說，向顧客請教你競爭對手之事，似乎是個開始求知的明顯起點。你看對手的觀點，天生就有偏見。你先入為主認定自己的產品比較優越，自己的顧客服務別具一格，自己在回應顧客的時效上迅速非凡。如果你不這樣想，你就不會為那家公司效力，領導一個團隊，不是嗎？對自己的組織懷著正面印象，這是好事，只要你定期測試這種印象是否與顧客意見相符即可。

這讓我想到，恐懼或許會讓你不敢發問。如果你發現競爭對手真的做得很好，你怎麼辦？如果你的顧客吐露說他們正轉而與你的競爭對手做生 意，你怎麼辦？請這樣想：如果你不知道顧客的那些想法，你怎麼辦？少了這些透過詢問顧客而獲得的資訊，你將沒有機會把諸多事項改得更好。果真如此，你難道不該更害怕嗎？

向員工發問
我們如何賺錢？一個簡單的問題。「我們賣東西。」「我們製造東西且賣東西。」「我們出版書籍。」如果你在零售或 製造業工作，員工的答案應該相當明確。如果你提供服務，怎麼辦？「我們協助人們解決問題。」「我們修理損壞的東西。」「我們放映電影。」這些全都是表象答 案。印刷書籍、銷售東西、修理設備等都讓一個組織開出收據或發票，但不保證哪家公司一定賺錢。

許多人從來沒讓人教過生意是怎麼做，這件事激發出「開放式管理」（Open-Book Management）哲學。約翰．凱斯（John Case）在發表於一九九五年六月份《公司雜誌》上的一篇文章中，描述了開放式管理與眾不同的三項要素：

一、每個員工都看且學著了解公司的財務報表，以及其他所有追蹤企業獲利表現的重要數據。

二、員工學到無論他們還做什麼事，其職責之一就是使那些數據朝正確方向移動。

三、員工直接肩負推動公司成功的責任。

你的工作如何有功於我們的成功？多年前我曾是一家大型保險公司的業務員。有一回我坐在一個（滿臉不悅的）客戶辦公室裡，我要求借用電話打回我的總公司，以便取得他那個衝著我而來的問題的答案。當我撥著自己公司的1-800免付費電話，一邊按鍵一邊暗 自祈禱得救時，忽然想到自己過去從未使用過這支免付費主線電話。鈴響三聲後有一個興高采烈的人接了電話，她嚼著口香糖，嚼食的聲音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在動。我真慶幸是我，而不是我的客戶，撥了那通電話。

做為一個領導者，你的基本工作是讓每一個員工，無論是會計或守衛，都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事，或更糟糕的，你認為這不是事實，那麼請停止自稱是領導者。領導者的職責是創造一個環境，讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事，在日常工作中注意屬下對此的理解，且就此一原則定期獎勵。

哪個人或哪個部門妨礙你把工作做好？多年來我們一直拿大大小小各種組織裡碰到的「不干我的事」態度來開玩笑，或對這種態度發怒。你是否曾停下來自問，有沒有哪個顧客對你的組織也抱持著「不干我的事」的態度？或你是否其實納悶，你的員工正在別處找工作，因為他們認為你組織中沒有人真正在乎到去解決內部系統問題？名字永遠跟「品質」兩字連在一起的品管大師戴明博士（W. Edward Deming）認為，職場中八五％的品質問題都與系統有關，而非個人的無效率。我們的組織中到處都是妨礙員工竭盡所能讓顧客滿意的政策和程序，而你需要知道這種事發生在你組織中的什麼地方。

在這種情況下，你的最佳回應是「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解，你的處境是（再次重申問題所在）。我向你保證，我會調查此事，回頭再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善本組織所做的努力。」現在，你的工作變成明查暗訪。藉由提出更多問題及仔細聆聽更多答案，你將能夠實踐諾言，向原先 的作答者提出解決辦法。那或許並非剛好是他們所要的或所想像的，但他們將感激你說到做到且貫徹到底。

我們領導團隊所做的什麼事妨礙你把工作做好？領導者最常被指認的角色之一就是超級大障礙。當領導者陷入做屬下的工作，而非創造一個環境讓適當的人做正確之事的模式時，他就麻煩了。成功的領導者藉由適當的帶領和磨練，熱心協助屬下找到更有生產力的辦法。他們讓其團隊成員知道，如果遇到能力無法解決的障礙，領導者希望他們會請求協助。那就是領導者捲起袖子，為團隊身先士卒的時候。

我擔任企業領導者顧問的經驗是，你的職級越高，就越不可能就組織中日復一日的運作情形得出一幅真切圖像。當然，除非你問這個問題夠久，久到值得他人信任。你或許聽過屬下對你團隊行為的評價，甚至聽過屬下對自己的評價，說是你需要靈魂自省，需要改變。如果你尚未做好聆聽答案且據此行動的準備，就不要問這個問題。

做為我們組織的一員，什麼事令你自豪？
這家公司知道他們必須做點什麼事。顧客滿意度下滑，員工流動率上升，沒有人想談士氣。激烈的競爭迫在眉睫。一群領導者接獲指示要為這個局面做點事，而且是快速做點事。一個接一個會議製造出一個又一個點子。顧問聘來了，最後決策達成了。他們決定：「我們將製作一捲錄影帶，向全體員工說明他們為何該對自己任職本公司感到榮幸。」

許多試圖提升士氣的組織都對外花了許多金錢、時間和氣力，卻忘了士氣是組織內之事。請勿要求顧問協助你改善你組織的士氣。請從親自向你團隊成員提出這個問題開始，切實聆聽答案。