『會問問題的人,才能帶人;會帶人,才能當一個好的領導人!』~by閃亮亮、商周書摘

『會問問題的人,才能帶人;會帶人,才能當一個好的領導人!』

問對的問題,才能獲得對的答案』~
提出對的問題,是一種能力,這種能力我們可以解讀為,因為具有看透事情本質核心的能力,因此可以找出關鍵點,問出對的問題

『問問題是一門藝術』~問問題是達成良好溝通的第一步,是敲門磚。問問題可以找出真正的需求,可以找出真正的關鍵,也才能解決真正的問題。大部分的溝通,都只建立在我們只表達出我們想要表達的,而非真正的解決對方的需求、找出市場的需求。不去問問題,我們都只能猜測對方的問題在哪裡?而因為只能猜測,所以靠的是什麼?靠的是『運氣』,猜測對方的問題在哪裡?而提出解決辦法。但,市場講求的是數據;人也一樣,我們必須要真正解決對方的問題,才能建立真正且良好透明的關係。因為透明,所以就不太會產生誤解或資訊不對稱,也會減少面對疑慮而猜測的時間。

面對問題的答案是需要勇氣』~可能,我們提出這個問題而得到的答案並非我們所願意聽到。但因為這樣,我們找出真實資訊,我們可以改進,我們可以進步。如:你為什麼選擇和我們做生意?如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀況下跟你做生意,且等著別人引進類似產品及服務,好讓他們另尋高明,你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答,你現在知道了一些先前不知道的事。

更重要的是,因為彼此坦承,主與顧更建立在誠實的平台上,顧客認為你有願意、誠意解決自我的能力,你成功的獲得資訊成為日後改進的基礎,更符合市場需求。

對事情是如此,對帶人更是如此~
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底下這篇文章,來自於商周閱讀推薦書摘~『會問問題,才會帶人』~和大家分享

做為一名顧問兼管理團隊輔導員,我發現對許多企業領袖而言,要他們從辦公桌後面站起來,是如此困難;或更常見的是,讓他們不開會而去接近所領導的 人,是如此的困難。有一天我頓悟到,叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是,許多企業領導者一旦站在員工面前,就不知道要說些什麼!

你可能推測,從你獲得領導者職銜開始,你就必須是所有智慧的來源。換句話說,你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。

要成功,他們必須把「向每個人發問」當作優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題,或他們知道答案不受歡迎的問題。


向自己發問
你擔任領導者的感覺如何?領導不只是一套技巧。真正的領導是純熟精練的技巧加上開放而和煦善良的心靈。你對擔任領導者的感受必定影響你的領導作為。認為領導是其權益、認為領導者職銜需要他人尊重、認為領導者始終應該有權做最終決策的人,其對領導所抱持的感受將不斷妨礙他們的領導效能。封閉通常是不願意探究事件情感面的結果。在追索自己做為領導者的感受時,你的感覺如何?

對於擔任領導者有一些相互矛盾的感受,這沒關係。興奮中帶著緊張。信心摻雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼,而 是既此又彼。找出與領導一職同時相生的所有情緒,研究這些情緒的各種樣貌,學會在適當時機釋出適當情緒,這樣的領導者就是領導贏家。那些試圖讓自己相信, 應付各種情緒(自我的及他人的情緒)並非其職責之一的領導者,是在欺騙自己

你希望人家懷念你的……?
請列出一張清單,說明你推崇的領導者特質。可以是同情悲憫的偉大聆聽者。可以是創意十 足、處世公正之人。也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質後,請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質嗎?請繼續擬這張清 單,直到你確信找出了你心目中自認你領導風格中的五項基本特質。


現在,想想你上週的領導行動。你是否在大多數時間中專注於這些行為?如果上週是你擔任團隊領導者的最後一週,你的團隊成員如何描述你最後那幾天的領導表現?光是指思索或甚至談論那些你希望他人懷念的特質還不夠。重要的是你的作為,到頭來這種作為才算數。

向顧客發問
你為什麼選擇跟我們做生意?你知道顧客為什麼買你的產品及服務嗎?顧客喜歡你們嗎?問這個問題並分析結果,將提供你一套資訊基礎,協助說明你的策略。當領導者花時間詢問企業內外的顧客時,主顧之間的關係就建立了。而當領導者不只是談論一套精心設計、切實執行的發問策略,還身體力行時,長期的主顧夥伴關係就此形成。

如果你的顧客說其忠誠對象並非貴公司產品,而是你組織中的某個人,那麼你就學到不一樣的東西。如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀 況下跟你做生意,且等著別人引進類似產品及服務,好讓他們另尋高明,你就挖掘出一個問。無論顧客對你的問題如何回答,你現在知道了一些先前不知道的事。

你為什麼跟我們的競爭對手做生意?這是上個問題的反面。你以提出這個問題來尋求資訊,藉此比較及對照兩家公司顧客的意見。

我不知道有哪個企業或組織沒有競爭對手。我不知道有哪個企業或組織無須知道對手的更多訊息。對我來說,向顧客請教你競爭對手之事,似乎是個開始求知的明顯起點。你看對手的觀點,天生就有偏見。你先入為主認定自己的產品比較優越,自己的顧客服務別具一格,自己在回應顧客的時效上迅速非凡。如果你不這樣想,你就不會為那家公司效力,領導一個團隊,不是嗎?對自己的組織懷著正面印象,這是好事,只要你定期測試這種印象是否與顧客意見相符即可。

這讓我想到,恐懼或許會讓你不敢發問。如果你發現競爭對手真的做得很好,你怎麼辦?如果你的顧客吐露說他們正轉而與你的競爭對手做生 意,你怎麼辦?請這樣想:如果你不知道顧客的那些想法,你怎麼辦?少了這些透過詢問顧客而獲得的資訊,你將沒有機會把諸多事項改得更好。果真如此,你難道不該更害怕嗎?

向員工發問
我們如何賺錢?一個簡單的問題。「我們賣東西。」「我們製造東西且賣東西。」「我們出版書籍。」如果你在零售或 製造業工作,員工的答案應該相當明確。如果你提供服務,怎麼辦?「我們協助人們解決問題。」「我們修理損壞的東西。」「我們放映電影。」這些全都是表象答 案。印刷書籍、銷售東西、修理設備等都讓一個組織開出收據或發票,但不保證哪家公司一定賺錢。

許多人從來沒讓人教過生意是怎麼做,這件事激發出「開放式管理」(Open-Book Management)哲學。約翰.凱斯(John Case)在發表於一九九五年六月份《公司雜誌》上的一篇文章中,描述了開放式管理與眾不同的三項要素:

一、每個員工都看且學著了解公司的財務報表,以及其他所有追蹤企業獲利表現的重要數據。

二、員工學到無論他們還做什麼事,其職責之一就是使那些數據朝正確方向移動。

三、員工直接肩負推動公司成功的責任。

你的工作如何有功於我們的成功?多年前我曾是一家大型保險公司的業務員。有一回我坐在一個(滿臉不悅的)客戶辦公室裡,我要求借用電話打回我的總公司,以便取得他那個衝著我而來的問題的答案。當我撥著自己公司的1-800免付費電話,一邊按鍵一邊暗 自祈禱得救時,忽然想到自己過去從未使用過這支免付費主線電話。鈴響三聲後有一個興高采烈的人接了電話,她嚼著口香糖,嚼食的聲音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在動。我真慶幸是我,而不是我的客戶,撥了那通電話。

做為一個領導者,你的基本工作是讓每一個員工,無論是會計或守衛,都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事,或更糟糕的,你認為這不是事實,那麼請停止自稱是領導者。領導者的職責是創造一個環境,讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事,在日常工作中注意屬下對此的理解,且就此一原則定期獎勵。

哪個人或哪個部門妨礙你把工作做好?多年來我們一直拿大大小小各種組織裡碰到的「不干我的事」態度來開玩笑,或對這種態度發怒。你是否曾停下來自問,有沒有哪個顧客對你的組織也抱持著「不干我的事」的態度?或你是否其實納悶,你的員工正在別處找工作,因為他們認為你組織中沒有人真正在乎到去解決內部系統問題?名字永遠跟「品質」兩字連在一起的品管大師戴明博士(W. Edward Deming)認為,職場中八五%的品質問題都與系統有關,而非個人的無效率。我們的組織中到處都是妨礙員工竭盡所能讓顧客滿意的政策和程序,而你需要知道這種事發生在你組織中的什麼地方。

在這種情況下,你的最佳回應是「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解,你的處境是(再次重申問題所在)。我向你保證,我會調查此事,回頭再讓你知道解決辦法。希望你了解,我很感謝你為改善本組織所做的努力。」現在,你的工作變成明查暗訪。藉由提出更多問題及仔細聆聽更多答案,你將能夠實踐諾言,向原先 的作答者提出解決辦法。那或許並非剛好是他們所要的或所想像的,但他們將感激你說到做到且貫徹到底。

我們領導團隊所做的什麼事妨礙你把工作做好?領導者最常被指認的角色之一就是超級大障礙。當領導者陷入做屬下的工作,而非創造一個環境讓適當的人做正確之事的模式時,他就麻煩了。成功的領導者藉由適當的帶領和磨練,熱心協助屬下找到更有生產力的辦法。他們讓其團隊成員知道,如果遇到能力無法解決的障礙,領導者希望他們會請求協助。那就是領導者捲起袖子,為團隊身先士卒的時候。

我擔任企業領導者顧問的經驗是,你的職級越高,就越不可能就組織中日復一日的運作情形得出一幅真切圖像。當然,除非你問這個問題夠久,久到值得他人信任。你或許聽過屬下對你團隊行為的評價,甚至聽過屬下對自己的評價,說是你需要靈魂自省,需要改變。如果你尚未做好聆聽答案且據此行動的準備,就不要問這個問題。

做為我們組織的一員,什麼事令你自豪?
這家公司知道他們必須做點什麼事。顧客滿意度下滑,員工流動率上升,沒有人想談士氣。激烈的競爭迫在眉睫。一群領導者接獲指示要為這個局面做點事,而且是快速做點事。一個接一個會議製造出一個又一個點子。顧問聘來了,最後決策達成了。他們決定:「我們將製作一捲錄影帶,向全體員工說明他們為何該對自己任職本公司感到榮幸。」


許多試圖提升士氣的組織都對外花了許多金錢、時間和氣力,卻忘了士氣是組織內之事。請勿要求顧問協助你改善你組織的士氣。請從親自向你團隊成員提出這個問題開始,切實聆聽答案。

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