多想３步，讓老闆看到你的優勢～by 台灣索尼企業品牌暨公共事務部協理 蔡宜凌

看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前、還沒開口之前，就先把事情想到、做好，久而久之，他就會放心不再來管你了！

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口述 / 蔡宜凌 採訪‧撰文 / 陳芳毓



我第一次獨自在外生活，是在1995年到英國史特靈大學（University of Stirling）攻讀碩士學位。史特靈是位在蘇格蘭的小鎮，蘇格蘭則是高爾夫球的發源地。在這個有「英國最美的校園」之稱的大學裡，有兩座高爾夫球場， 其中較小的那座9洞練習場，就在我上課的城堡正前方。我的高爾夫球初體驗，就發生在那兒。


我母親是職業婦女，從我小時候就不斷叮嚀我，高爾夫球是非常重要的社交運動。她知道我要去蘇格蘭讀書後，更要我一定要趁機好好練習。然而，我的第一次體驗，根本算不上是「打球」——只是一群沒經驗的學生，依樣畫葫蘆地亂揮杆，球只要滾得出去，就足以引發一陣尖叫！儘管如此，第一次和一群素昧平生的異鄉遊子一起玩樂，心裡總是興奮莫名：「哇，我第一次打球，竟然就在高爾夫球的發源地！」

又過了10年，我從一個學生，成為台灣索尼（Sony）的公關主管，也終於第一次打完了高爾夫球的18洞。
當時，台灣索尼總經理坂井賢司剛調任台灣。他在日本不打高爾夫球，但來台灣做生意，不打球幾乎是寸步難行，他才開始練習。有次，我發現他穿著跟我同個品牌的球衣，兩人高興地聊開來。人生地不熟的他，對我如遇知音，「我們周末一起打球吧！」


我雖然答應了，心裡卻暗暗叫苦：「我是『一支七號杆打天下』（初學者的打法），怎麼陪你打？」但既然老闆在興頭上，也只得硬著頭皮答應。


那個周末早晨，平常在工作上精明能幹的我，第一次讓老闆看到什麼都不懂的樣子。坂井先生發現，我對高爾夫球的基本常識和禮儀毫無概念，竟覺得很有趣：「原來妳什麼都不知道呀！」於是，他一一示範。當我把球打進沙坑，他就教我把球打出沙坑的技巧，而我竟然也很爭氣地兩次就把球打出來了，他更覺得很有成就感！ 從此之後，我才發現，練習和真正上場是兩回事，也從此真正愛上了高爾夫！

『向下管理：方法可不同，目標不能忘』

打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。


從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。碰到員工因為技能和知識不足，可能會走偏鋒或繞遠路時，也會適時從旁引導，幫忙找出問題點。


過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，我開始從與坂井先生的互動中，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。


於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始。每天都工作8小時，有些人會抱怨「好忙喔，事情都做不完……」，有些人則是只要體力許可，就一直加班，但最後的成果卻不比人強。其實，很難判斷這兩者誰對公司的貢獻比較多。


接著，我讓員工分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。


透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評 估每個人的競爭力，這會讓人進步地很快。很多人可能天生適合做某些事，但後天卻不小心走進了不適合的領域，這時候就可以透過別人的建議，找回正確的發展方向。


比如說，有些人語言能力好，卻無法反映在工作上，就要進一步評估他可能需要哪些訓練，再放到正確的職位上。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。


『危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演』

打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。接觸高爾夫之前，我以為這個運動很簡單，後來才發現，對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。


所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。


我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！


蔡宜凌profile
1966年生，英國史特靈大學（University of Stirling）行銷研究所畢業，任職台灣索尼8年。近年全力推動台灣索尼的企業社會責任活動「數位影像計畫」，為偏遠地區國小學童提供全新的數位學習設備及學習資源，甚獲日本總公司肯定。