以下是一個真實故事
當年，醫生宣判我只有六個月的生命，如今，我認為自己「多賺了30多年」。
因為運動可使身體內在環境的細胞，藉促進血液循環，以帶動氧氣和營養，反過來，又使細胞增加活力。因此，人體的免疫力，便能增加。
病後，我開始做的運動是爬山。
我說的爬山，並不真是去做爬上高山的運動，只不過是在那些有產業道路的小山走走而已。現在，體力增加了，走 20公里 路，已是家常便飯，甚至還有過一天走 40公里 的紀錄。
幾年前，還在經過兩年的準備之後，登上玉山，來作為對我的體能的考驗，結果，我很歡喜我的成績，我通過了。
兩年前，我改變了工作環境，每天早上先去爬山，在山上吸它兩個鐘頭的芬多精! ，! 回家洗個澡才去上班，現在看到我的人，都說我比以前健康，我則會加上一句：「天天爬山，明年會更好 。」
你的細胞看起來很累，趕快去爬山補充氧氣，癌細胞會回歸正常。
在實驗室養癌細胞，如果加氧，癌細胞就養不好，如果加二氧化碳，癌細胞就養得很好。
表示，我們自己把體內環境弄到缺氧，細胞才無可奈何變成癌細胞來適應環境，如果把環境裡的缺氧因素刪掉，補充氧份，其實癌細胞是會回歸正常的。
30年來，我看過無數病人，那些肯聽我話而去爬山，甚至天天爬山的人，身體的改善都很明顯。
現在， 每當我透過顯微鏡看到病人或友人的細胞顯出缺氧的狀況時，我都會提醒對方：「你的細胞缺氧，看起來很累，趕快去爬山。」
笑、不生氣、正面看、放鬆四招多活三十年
除了生理因素之外，要克服病魔，還必須從心理層面下手，像笑、不生氣及以正面態度看待一切事情，還有學習放鬆，即是我這麼多年來能夠降服疾病的一大原因。
學習笑 ---是一項很特別的功課。
因為我知道，笑的時候，尤其是大笑的時候，身體內的細胞是放鬆的。
細胞只有在完全放鬆的時候，才能圓圓潤潤，充滿活力，足以應付外侮。
生氣是別人做錯事 我懲罰自己
別人在挑釁，馬上逃到看不到挑釁的地方，再慢慢調整自己的情緒；然後，我漸漸不需要逃離現場也能壓住脾氣，可是還需要在心裡說：「你好可憐。」
來平衡自己的情緒；現在，我什麼都看到，卻可以一直保持笑容。 改變飲食習慣？ 開始運動？學笑呢？ 再說，從今天開始，你的生活會一天天地變好、一天天地有品質 善用「多賺30年的法寶」 如果凡事從正面思考，事事會變得非常美好；反之，凡事都從負面思考，事事都變得相當糟糕。
就像我先生，為了我好，毅然決然地把家裡的電話線拔掉，以免我下了班後，還要接聽一大堆電話，雖然這似乎對我有些不方便，但是，從另一個角度來看，能夠安安靜靜地利用下班時間做瑜伽、運動、打太極拳，對身體不是反而有很大的幫助嗎？
再說，真有什麼重要的事，隔天打到辦公室就可以了，何須罣礙在心？
放鬆看起來很容易，其實卻是最困難的，因為放鬆要從心做起。
心真的放鬆，身體的細胞才能放鬆。
而心要放鬆，必須放下很多現世間的價值觀，包括名、利、情……等。
我的方法是---久已不用的東西，馬上送走、放開，衣服物品也是，甚至延伸至人際關係，於是人變得活得很簡單、很樸素，人就輕鬆了。
當年，醫生宣判我只有六個月的生命，如今，我認為自己「多賺了30多年」。
為何如此？笑、不生氣及正面看事情、學放鬆應該是重要的法寶！
改得越多好得越快
這些年來，我不但看了不少癌症病人，更與其中一部份病人變成朋友，共同奮鬥，分享彼此的經驗，互相鼓勵，努力活下去。
我們發覺，活得超長及活得越有聲有色的人，往往都是勇於自省，及堅持修正自己的生活方式的! 人! 。
改得越多，改得越徹底，好得越快。」
已經成了我們的原則。
運動的好處是使身體的循環順暢，促使身體代謝加快，把養分及氧氣 帶到該去的地方，對生病的細胞，尤為重要。
如果選擇一、兩種自己喜愛或適合的運動，持之以恆地做下去，總有一天，成績會自然顯露出來。
心理的調適，極為重要。
要知道，自己身體裡的細胞，到底是聽自己的，還是聽別人的呢？
多想３步，讓老闆看到你的優勢～by 台灣索尼企業品牌暨公共事務部協理 蔡宜凌
看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前、還沒開口之前，就先把事情想到、做好，久而久之，他就會放心不再來管你了！
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口述 / 蔡宜凌 採訪‧撰文 / 陳芳毓
我第一次獨自在外生活，是在1995年到英國史特靈大學（University of Stirling）攻讀碩士學位。史特靈是位在蘇格蘭的小鎮，蘇格蘭則是高爾夫球的發源地。在這個有「英國最美的校園」之稱的大學裡，有兩座高爾夫球場， 其中較小的那座9洞練習場，就在我上課的城堡正前方。我的高爾夫球初體驗，就發生在那兒。
我母親是職業婦女，從我小時候就不斷叮嚀我，高爾夫球是非常重要的社交運動。她知道我要去蘇格蘭讀書後，更要我一定要趁機好好練習。然而，我的第一次體驗，根本算不上是「打球」——只是一群沒經驗的學生，依樣畫葫蘆地亂揮杆，球只要滾得出去，就足以引發一陣尖叫！儘管如此，第一次和一群素昧平生的異鄉遊子一起玩樂，心裡總是興奮莫名：「哇，我第一次打球，竟然就在高爾夫球的發源地！」
又過了10年，我從一個學生，成為台灣索尼（Sony）的公關主管，也終於第一次打完了高爾夫球的18洞。 當時，台灣索尼總經理坂井賢司剛調任台灣。他在日本不打高爾夫球，但來台灣做生意，不打球幾乎是寸步難行，他才開始練習。有次，我發現他穿著跟我同個品牌的球衣，兩人高興地聊開來。人生地不熟的他，對我如遇知音，「我們周末一起打球吧！」
我雖然答應了，心裡卻暗暗叫苦：「我是『一支七號杆打天下』（初學者的打法），怎麼陪你打？」但既然老闆在興頭上，也只得硬著頭皮答應。
那個周末早晨，平常在工作上精明能幹的我，第一次讓老闆看到什麼都不懂的樣子。坂井先生發現，我對高爾夫球的基本常識和禮儀毫無概念，竟覺得很有趣：「原來妳什麼都不知道呀！」於是，他一一示範。當我把球打進沙坑，他就教我把球打出沙坑的技巧，而我竟然也很爭氣地兩次就把球打出來了，他更覺得很有成就感！ 從此之後，我才發現，練習和真正上場是兩回事，也從此真正愛上了高爾夫！
『向下管理：方法可不同，目標不能忘』
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。
從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。碰到員工因為技能和知識不足，可能會走偏鋒或繞遠路時，也會適時從旁引導，幫忙找出問題點。
過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，我開始從與坂井先生的互動中，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。
於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始。每天都工作8小時，有些人會抱怨「好忙喔，事情都做不完……」，有些人則是只要體力許可，就一直加班，但最後的成果卻不比人強。其實，很難判斷這兩者誰對公司的貢獻比較多。
接著，我讓員工分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。
透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評 估每個人的競爭力，這會讓人進步地很快。很多人可能天生適合做某些事，但後天卻不小心走進了不適合的領域，這時候就可以透過別人的建議，找回正確的發展方向。
比如說，有些人語言能力好，卻無法反映在工作上，就要進一步評估他可能需要哪些訓練，再放到正確的職位上。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。
『危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演』
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。接觸高爾夫之前，我以為這個運動很簡單，後來才發現，對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。
所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。
我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！
蔡宜凌profile 1966年生，英國史特靈大學（University of Stirling）行銷研究所畢業，任職台灣索尼8年。近年全力推動台灣索尼的企業社會責任活動「數位影像計畫」，為偏遠地區國小學童提供全新的數位學習設備及學習資源，甚獲日本總公司肯定。
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口述 / 蔡宜凌 採訪‧撰文 / 陳芳毓
我第一次獨自在外生活，是在1995年到英國史特靈大學（University of Stirling）攻讀碩士學位。史特靈是位在蘇格蘭的小鎮，蘇格蘭則是高爾夫球的發源地。在這個有「英國最美的校園」之稱的大學裡，有兩座高爾夫球場， 其中較小的那座9洞練習場，就在我上課的城堡正前方。我的高爾夫球初體驗，就發生在那兒。
我母親是職業婦女，從我小時候就不斷叮嚀我，高爾夫球是非常重要的社交運動。她知道我要去蘇格蘭讀書後，更要我一定要趁機好好練習。然而，我的第一次體驗，根本算不上是「打球」——只是一群沒經驗的學生，依樣畫葫蘆地亂揮杆，球只要滾得出去，就足以引發一陣尖叫！儘管如此，第一次和一群素昧平生的異鄉遊子一起玩樂，心裡總是興奮莫名：「哇，我第一次打球，竟然就在高爾夫球的發源地！」
又過了10年，我從一個學生，成為台灣索尼（Sony）的公關主管，也終於第一次打完了高爾夫球的18洞。 當時，台灣索尼總經理坂井賢司剛調任台灣。他在日本不打高爾夫球，但來台灣做生意，不打球幾乎是寸步難行，他才開始練習。有次，我發現他穿著跟我同個品牌的球衣，兩人高興地聊開來。人生地不熟的他，對我如遇知音，「我們周末一起打球吧！」
我雖然答應了，心裡卻暗暗叫苦：「我是『一支七號杆打天下』（初學者的打法），怎麼陪你打？」但既然老闆在興頭上，也只得硬著頭皮答應。
那個周末早晨，平常在工作上精明能幹的我，第一次讓老闆看到什麼都不懂的樣子。坂井先生發現，我對高爾夫球的基本常識和禮儀毫無概念，竟覺得很有趣：「原來妳什麼都不知道呀！」於是，他一一示範。當我把球打進沙坑，他就教我把球打出沙坑的技巧，而我竟然也很爭氣地兩次就把球打出來了，他更覺得很有成就感！ 從此之後，我才發現，練習和真正上場是兩回事，也從此真正愛上了高爾夫！
『向下管理：方法可不同，目標不能忘』
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。
從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。碰到員工因為技能和知識不足，可能會走偏鋒或繞遠路時，也會適時從旁引導，幫忙找出問題點。
過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，我開始從與坂井先生的互動中，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。
於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始。每天都工作8小時，有些人會抱怨「好忙喔，事情都做不完……」，有些人則是只要體力許可，就一直加班，但最後的成果卻不比人強。其實，很難判斷這兩者誰對公司的貢獻比較多。
接著，我讓員工分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。
透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評 估每個人的競爭力，這會讓人進步地很快。很多人可能天生適合做某些事，但後天卻不小心走進了不適合的領域，這時候就可以透過別人的建議，找回正確的發展方向。
比如說，有些人語言能力好，卻無法反映在工作上，就要進一步評估他可能需要哪些訓練，再放到正確的職位上。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。
『危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演』
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。接觸高爾夫之前，我以為這個運動很簡單，後來才發現，對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。
所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。
我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！
蔡宜凌profile 1966年生，英國史特靈大學（University of Stirling）行銷研究所畢業，任職台灣索尼8年。近年全力推動台灣索尼的企業社會責任活動「數位影像計畫」，為偏遠地區國小學童提供全新的數位學習設備及學習資源，甚獲日本總公司肯定。
美的回應～網路轉貼
周志建（呂旭立基金會諮商心理師）
去年十一月中的某個陰雨秋天裡，我搭乘火車前往花蓮。火車上，坐滿著跟我一樣極欲離開喧鬧都市的人。我後面坐著一個年輕的媽媽、帶著一個三、四歲的女孩子， 一路上，孩子無法安靜坐著，時常鬧情緒，從台北到花蓮兩小時的路程中，我發現：每當孩子一吵鬧，母親的回應方式有兩種，一種是：「你再吵，就叫警察來抓你。」、「你再吵，我就把你丟出去。」，這是威脅、恐嚇。不然就是，「來，不要吵了，媽媽給你吃餅乾…」。年輕的媽媽，準備了好幾包零食，一直往孩子的嘴巴裡「塞」，想要以食物塞住她的情緒、阻止哭鬧，這是利誘、討好。
這兩種方式，你熟悉嗎？我想，大多數人，都是被父母這樣帶大的吧。
你說，這兩種方式、有什麼不對嗎？
父母「回應」孩子情緒的方式，如果只有這兩種（不是威脅、恐嚇，就是利誘），所帶來的後遺症是：一、當我們被恐嚇時，我們就會學到一件事，「我不應該有情緒」、「有情緒是不好的」，於是就造成長大後自我壓抑、自我否定，同時日後也去壓抑他人的情緒。現在人們的身心症與人際衝突就是這樣來的。
但如果你只會用利誘的方式，去「取代」情緒，長大以後，當你情緒不好，你同樣會學到拿食物去「堵住」情緒（不停吃、購物狂），藉此來逃避面對真相，我們就永遠學不會如何面對、覺察、接納自己的情緒。
好友D告訴我，她的小孩一出生，就給阿嬤帶，他與老公兩人都是上班族，學心理的她明知孩子的童年只有一次，但迫於現實的無奈，只好請婆婆帶。所以，在小孩上幼稚園前，每天早上八點，孩子被帶到婆婆家，等下午六點，D才下班去接孩子回來。一直等到孩子上了幼稚園後，孩子才離開阿嬤的家。但D告訴我，孩子上了幼稚園後，她發現，孩子的注意力無法集中、常心不在焉，學習也比一般孩子來得遲緩。
學心理的D， 本來不是太在意，想說每個孩子的發展速度本來就不同，不要逼迫他們、以免揠苗助長。但是，直到有一天，她小叔的孩子也給她的婆婆帶時，他們才意外的發現， 其實老邁的婆婆根本無法應付精力充沛孩子們的情緒，所以，每當孩子哭鬧時，婆婆就準備了一堆零食，去塞住孩子的嘴，更慘的是，婆婆家的電視從早上八點就開著，直到晚上六點鐘，大人來接小孩為止，都沒停過。婆婆藉著零食與電視、來轉移孩子注意力的方式。這模式，你熟悉嗎？
D告訴我，她看過一篇研究報導，說孩子從小看電視看太多，大腦持續一直被各種聲光所刺激、填滿，這會讓小孩的智能變低、無法專注。那一刻，D終於明白了，她的孩子為什麼學習遲緩、注意力無法集中。
D相當懊惱，後悔將孩子交給年邁的婆婆帶，覺得對不起孩子。但事實已造成，只能勇於面對。所以，今年初D辭去了工作，改成兼職，以便可以在家裡多陪伴孩子，期待能幫助孩子回到正常的學習狀態。D說，錯誤已經造成，她不怪誰，現在唯有亡羊補牢，盡力補救，「讓孩子重新擁有一個快樂健康的童年，這比什麼都重要！」，D堅定地告訴我。
從火車上年輕媽媽回應女兒的故事，到D的孩子的故事，叫我感慨萬千。
從事教育工作的我，一直認為教育、其實只是在做一件事，就是「回應」。
如果大人回應得宜，孩子就可以從中得到「愛、撫慰與學習」，如果回應的方式不合宜，孩子的生命能量就會被「卡」住，早成日後行為的「固著與僵化」。
威脅、恐嚇、利誘、討好，其實都無法真正去回應孩子的情緒，這只是「圍堵」而已。而當我們內在的情緒，長久以來一直無法被適當地被「承接與滿足」時，就會造成日後我們的內心始終惶惶不安、容易情緒化，同時也永遠學不會、以適當方式去接住他人的情緒，這樣的惡性循環造就了人們生命的「苦難」。
「唉，因為我們都是這樣長大的，不是嗎？」我與D，同聲無奈地嘆了一口氣。
是的，「老狗玩不出新把戲」。
其實，我們不是怪罪父母，因為，我們的父母會這樣回應我們，恐怕也是學來的，學自哪裡？當然是她的父母或照顧者，這叫模式「複製」（coping）。所以，不管你是父母、或教育工作者，面對孩子的情緒與需求，你的回應方式如果只有這兩種，恐怕你當父母將會當的很吃力吧，而且，日後恐怕都將付出更大代價呢。我想。
在這幾年的心理助人工作歷程中，我一直在反思與學習，到底怎樣才能有效地回應他人，我漸漸發現，自覺是重要的。有覺察才有辦法聆聽，有能力聆聽、才能去回應情緒。沒有覺知的回應，都是僵化的「複製」模式，所以人的生活。就會像演「八點檔連戲劇」一樣，不斷上演衝突、鬥爭、「我對你錯」的輸贏遊戲，沒完沒了。
但，「你不能給別人你身上沒有的東西」，改變，得從自己開始。所以，此刻我們最該學習的是，先改變自己面對自己情緒的方式。
當情緒出現時，試試看，不要批判它、否定它，安靜下來，什麼都不做，聆聽它，進入它、覺察它，漸漸地，它就會向氣球一樣，慢慢消解了。我發現，透過靜坐、自由書寫這兩種方式，都可以幫助你達到這種效果。
蔣勳說，「美是一種包容」。能發自內心去包容接納一切發生（不管是情緒、或所有的不美好），培養一顆柔軟的心，那也是一種自我修練。
而我認為，能以聆聽、不批判的方式回應自己或他人的情緒，是一件很美的事。
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去年十一月中的某個陰雨秋天裡，我搭乘火車前往花蓮。火車上，坐滿著跟我一樣極欲離開喧鬧都市的人。我後面坐著一個年輕的媽媽、帶著一個三、四歲的女孩子， 一路上，孩子無法安靜坐著，時常鬧情緒，從台北到花蓮兩小時的路程中，我發現：每當孩子一吵鬧，母親的回應方式有兩種，一種是：「你再吵，就叫警察來抓你。」、「你再吵，我就把你丟出去。」，這是威脅、恐嚇。不然就是，「來，不要吵了，媽媽給你吃餅乾…」。年輕的媽媽，準備了好幾包零食，一直往孩子的嘴巴裡「塞」，想要以食物塞住她的情緒、阻止哭鬧，這是利誘、討好。
這兩種方式，你熟悉嗎？我想，大多數人，都是被父母這樣帶大的吧。
你說，這兩種方式、有什麼不對嗎？
父母「回應」孩子情緒的方式，如果只有這兩種（不是威脅、恐嚇，就是利誘），所帶來的後遺症是：一、當我們被恐嚇時，我們就會學到一件事，「我不應該有情緒」、「有情緒是不好的」，於是就造成長大後自我壓抑、自我否定，同時日後也去壓抑他人的情緒。現在人們的身心症與人際衝突就是這樣來的。
但如果你只會用利誘的方式，去「取代」情緒，長大以後，當你情緒不好，你同樣會學到拿食物去「堵住」情緒（不停吃、購物狂），藉此來逃避面對真相，我們就永遠學不會如何面對、覺察、接納自己的情緒。
好友D告訴我，她的小孩一出生，就給阿嬤帶，他與老公兩人都是上班族，學心理的她明知孩子的童年只有一次，但迫於現實的無奈，只好請婆婆帶。所以，在小孩上幼稚園前，每天早上八點，孩子被帶到婆婆家，等下午六點，D才下班去接孩子回來。一直等到孩子上了幼稚園後，孩子才離開阿嬤的家。但D告訴我，孩子上了幼稚園後，她發現，孩子的注意力無法集中、常心不在焉，學習也比一般孩子來得遲緩。
學心理的D， 本來不是太在意，想說每個孩子的發展速度本來就不同，不要逼迫他們、以免揠苗助長。但是，直到有一天，她小叔的孩子也給她的婆婆帶時，他們才意外的發現， 其實老邁的婆婆根本無法應付精力充沛孩子們的情緒，所以，每當孩子哭鬧時，婆婆就準備了一堆零食，去塞住孩子的嘴，更慘的是，婆婆家的電視從早上八點就開著，直到晚上六點鐘，大人來接小孩為止，都沒停過。婆婆藉著零食與電視、來轉移孩子注意力的方式。這模式，你熟悉嗎？
D告訴我，她看過一篇研究報導，說孩子從小看電視看太多，大腦持續一直被各種聲光所刺激、填滿，這會讓小孩的智能變低、無法專注。那一刻，D終於明白了，她的孩子為什麼學習遲緩、注意力無法集中。
D相當懊惱，後悔將孩子交給年邁的婆婆帶，覺得對不起孩子。但事實已造成，只能勇於面對。所以，今年初D辭去了工作，改成兼職，以便可以在家裡多陪伴孩子，期待能幫助孩子回到正常的學習狀態。D說，錯誤已經造成，她不怪誰，現在唯有亡羊補牢，盡力補救，「讓孩子重新擁有一個快樂健康的童年，這比什麼都重要！」，D堅定地告訴我。
從火車上年輕媽媽回應女兒的故事，到D的孩子的故事，叫我感慨萬千。
從事教育工作的我，一直認為教育、其實只是在做一件事，就是「回應」。
如果大人回應得宜，孩子就可以從中得到「愛、撫慰與學習」，如果回應的方式不合宜，孩子的生命能量就會被「卡」住，早成日後行為的「固著與僵化」。
威脅、恐嚇、利誘、討好，其實都無法真正去回應孩子的情緒，這只是「圍堵」而已。而當我們內在的情緒，長久以來一直無法被適當地被「承接與滿足」時，就會造成日後我們的內心始終惶惶不安、容易情緒化，同時也永遠學不會、以適當方式去接住他人的情緒，這樣的惡性循環造就了人們生命的「苦難」。
「唉，因為我們都是這樣長大的，不是嗎？」我與D，同聲無奈地嘆了一口氣。
是的，「老狗玩不出新把戲」。
其實，我們不是怪罪父母，因為，我們的父母會這樣回應我們，恐怕也是學來的，學自哪裡？當然是她的父母或照顧者，這叫模式「複製」（coping）。所以，不管你是父母、或教育工作者，面對孩子的情緒與需求，你的回應方式如果只有這兩種，恐怕你當父母將會當的很吃力吧，而且，日後恐怕都將付出更大代價呢。我想。
在這幾年的心理助人工作歷程中，我一直在反思與學習，到底怎樣才能有效地回應他人，我漸漸發現，自覺是重要的。有覺察才有辦法聆聽，有能力聆聽、才能去回應情緒。沒有覺知的回應，都是僵化的「複製」模式，所以人的生活。就會像演「八點檔連戲劇」一樣，不斷上演衝突、鬥爭、「我對你錯」的輸贏遊戲，沒完沒了。
但，「你不能給別人你身上沒有的東西」，改變，得從自己開始。所以，此刻我們最該學習的是，先改變自己面對自己情緒的方式。
當情緒出現時，試試看，不要批判它、否定它，安靜下來，什麼都不做，聆聽它，進入它、覺察它，漸漸地，它就會向氣球一樣，慢慢消解了。我發現，透過靜坐、自由書寫這兩種方式，都可以幫助你達到這種效果。
蔣勳說，「美是一種包容」。能發自內心去包容接納一切發生（不管是情緒、或所有的不美好），培養一顆柔軟的心，那也是一種自我修練。
而我認為，能以聆聽、不批判的方式回應自己或他人的情緒，是一件很美的事。
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『禮物』讀後心得～by十本書
作者：史賓賽．強森博士/著
原文作者：Spencer Johnson
譯者：莊靜君/譯
出版社：平安文化
出版日期：2005年01月31日
語言：繁體中文 ISBN：957803511X
裝訂：平裝
分享者：閃亮亮
原文作者：Spencer Johnson
譯者：莊靜君/譯
出版社：平安文化
出版日期：2005年01月31日
語言：繁體中文 ISBN：957803511X
裝訂：平裝
分享者：閃亮亮
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這是一個追尋『禮物』的故事，也是一個年輕人成長的旅程。當他還是小男孩的時候，有一位充滿智慧的老人對他說，世上有以個特別的『禮物』，這個禮物會讓他的人生更快樂、更成功！可是這個禮物只有他自己才找得到。
年輕人用盡方法、四處探尋，渴望得到這們能讓他快樂的『禮物』。但他越是拼命去找，反而覺得自己月不快樂，他的『禮物』也始終沒有出現。
直到有一天，年輕人突然決定暫時放下這一切，不再汲汲營營地盲目追尋，他才赫然發現，那份『禮物』，原來一直就在他的身邊～～～～～
在看這本『禮物』的時候，裡面有很多插圖，有很多的重點小短文～這是一本非常簡單、淺顯易懂，卻讓我會回味無窮的書。過去我們學了很多技術，學了很多方法，為了要讓我們在生活中過的更好，希望能讓我們獲得更高的職位，賺進更多的家產，擁有更好的人際關係，但是卻發現我們似乎離我們的理想越來越遠。但是越是汲汲營營於未來，卻又更顯得焦慮；因為更焦慮，卻讓我們的心境時時處在擔憂、煩惱的狀態中，我們少了活的更自在的感覺，我們少了活的更泰然的感覺。
『你早就知道這個『禮物』是什麼。你早就知道在哪裡可以找到它。而且你早就知道他是怎樣讓你變得更快樂、更成功。在你年紀很小的時候，你就已清楚的知道，只是你忘了。』
突然，我們發現，我們從來都沒有去留意身邊的每一個驚喜，我們從來沒有去發現，在我們身邊有太多的好事。只是因為我們擔憂著未來，卻忘記照顧好現在。我們熱愛擁抱未來，卻忘記將現在做到百分百。
年輕人回想起當他小時候在院子裡除草的那種專注的樣子，再也沒有其他事情可以使他分心。『當你全心投入在你正在做的事上頭，不胡思亂想，你就會好好地享受生活。然後你會更快樂、更有活力。你只專注在當下發生的事上面，而那樣的專注和專心一致會帶領你達到成功的境界。』
起先年輕人很努力去克制自己要專注在『現在』，不要飄到悔恨『過去』，或是憂慮『未來』的情緒當中。但，越是練習，越是發現這再也不是件困難的事情了。
但是很多人卻忽略了一件事情，不悔恨過去，並不代表忘記過去，並不代表隱藏過去。很多人對『過去』視而不見，因為他們不希望被困在『過去』裡。他們會說：「是我過去的經驗，把我帶到今天這個地步」。但是他們或許忘記再去問自己，如果他們每一次都能好好的面對過去，並從那些不好的過的經驗裡面學到東西，他們今天會在什麼樣的地位。
很多人沒有好好的正視自己的『過去』，反而選擇故意忽視它。
『放掉過去，的確很難，如果你沒有從過去學習。一旦你懂得從過去學習、懂得放開過去，你便可以改善現狀，就在今天。』
但是在檢視過去的過程中，不要對自己太嚴苛。別忘了當時的你，已經竭盡所能做到最好的了。而『現在的你』比以前懂得更多，所以可以做的更好。
『你無法改變過去，但你可以從中學習。當同樣的事情發生時，你可以用不同的方式來面對，並從今天起，變得更快樂、更有效率、更成功』
當現在和過去都被照顧之後呢？我們有期待的未來，我們希望擁有理想中的未來，但是很多時候我們卻無法控制未來、控制景氣，因此我們擔憂，我們焦慮。
『沒人可以預測未來，也沒有人可以控制未來。然而，你越是清楚去想像你所期望的未來，好好地去計畫它，然後現在去做些事情幫助它實現，那你現在的焦慮就會月少，就會越瞭解未來。』
這個禮物就像攝影機的三腳架，用這三腳架達成平衡的效果：把握現在，像過去學習、設法創造未來。
更重要的，你不只知道要『做什麼』，還要知道『為什麼』。『有目的』的工作和生活，才是面對每天生活的實際態度。
活在現在，從過去學習，設法創造未來，並非全部。除非你帶著目的感去工作和生活，認真做好現在、過去和未來重要的一切，所有的一切才會因此有了意義。
這就是我們從小就知道，也從小就擁有的『禮物』。
『會問問題的人，才能帶人；會帶人，才能當一個好的領導人！』～by閃亮亮、商周書摘
『會問問題的人，才能帶人；會帶人，才能當一個好的領導人！』
『問對的問題，才能獲得對的答案』～
提出對的問題，是一種能力，這種能力我們可以解讀為，因為具有看透事情本質核心的能力，因此可以找出關鍵點，問出對的問題。
『問問題是一門藝術』～問問題是達成良好溝通的第一步，是敲門磚。問問題可以找出真正的需求，可以找出真正的關鍵，也才能解決真正的問題。大部分的溝通，都只建立在我們只表達出我們想要表達的，而非真正的解決對方的需求、找出市場的需求。不去問問題，我們都只能猜測對方的問題在哪裡？而因為只能猜測，所以靠的是什麼？靠的是『運氣』，猜測對方的問題在哪裡？而提出解決辦法。但，市場講求的是數據；人也一樣，我們必須要真正解決對方的問題，才能建立真正且良好透明的關係。因為透明，所以就不太會產生誤解或資訊不對稱，也會減少面對疑慮而猜測的時間。
『面對問題的答案是需要勇氣』～可能，我們提出這個問題而得到的答案並非我們所願意聽到。但因為這樣，我們找出真實資訊，我們可以改進，我們可以進步。如：你為什麼選擇和我們做生意？如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀況下跟你做生意，且等著別人引進類似產品及服務，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現在知道了一些先前不知道的事。
更重要的是，因為彼此坦承，主與顧更建立在誠實的平台上，顧客認為你有願意、誠意解決自我的能力，你成功的獲得資訊成為日後改進的基礎，更符合市場需求。
對事情是如此，對帶人更是如此～
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底下這篇文章，來自於商周閱讀推薦書摘～『會問問題，才會帶人』～和大家分享
做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難；或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的 人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！
你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。
要成功，他們必須把「向每個人發問」當作優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。
向自己發問
你擔任領導者的感覺如何？領導不只是一套技巧。真正的領導是純熟精練的技巧加上開放而和煦善良的心靈。你對擔任領導者的感受必定影響你的領導作為。認為領導是其權益、認為領導者職銜需要他人尊重、認為領導者始終應該有權做最終決策的人，其對領導所抱持的感受將不斷妨礙他們的領導效能。封閉通常是不願意探究事件情感面的結果。在追索自己做為領導者的感受時，你的感覺如何？
對於擔任領導者有一些相互矛盾的感受，這沒關係。興奮中帶著緊張。信心摻雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼，而 是既此又彼。找出與領導一職同時相生的所有情緒，研究這些情緒的各種樣貌，學會在適當時機釋出適當情緒，這樣的領導者就是領導贏家。那些試圖讓自己相信， 應付各種情緒（自我的及他人的情緒）並非其職責之一的領導者，是在欺騙自己。
你希望人家懷念你的……？
請列出一張清單，說明你推崇的領導者特質。可以是同情悲憫的偉大聆聽者。可以是創意十 足、處世公正之人。也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質後，請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質嗎？請繼續擬這張清 單，直到你確信找出了你心目中自認你領導風格中的五項基本特質。
現在，想想你上週的領導行動。你是否在大多數時間中專注於這些行為？如果上週是你擔任團隊領導者的最後一週，你的團隊成員如何描述你最後那幾天的領導表現？光是指思索或甚至談論那些你希望他人懷念的特質還不夠。重要的是你的作為，到頭來這種作為才算數。
向顧客發問
你為什麼選擇跟我們做生意？你知道顧客為什麼買你的產品及服務嗎？顧客喜歡你們嗎？問這個問題並分析結果，將提供你一套資訊基礎，協助說明你的策略。當領導者花時間詢問企業內外的顧客時，主顧之間的關係就建立了。而當領導者不只是談論一套精心設計、切實執行的發問策略，還身體力行時，長期的主顧夥伴關係就此形成。
如果你的顧客說其忠誠對象並非貴公司產品，而是你組織中的某個人，那麼你就學到不一樣的東西。如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀 況下跟你做生意，且等著別人引進類似產品及服務，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現在知道了一些先前不知道的事。
你為什麼跟我們的競爭對手做生意？這是上個問題的反面。你以提出這個問題來尋求資訊，藉此比較及對照兩家公司顧客的意見。
我不知道有哪個企業或組織沒有競爭對手。我不知道有哪個企業或組織無須知道對手的更多訊息。對我來說，向顧客請教你競爭對手之事，似乎是個開始求知的明顯起點。你看對手的觀點，天生就有偏見。你先入為主認定自己的產品比較優越，自己的顧客服務別具一格，自己在回應顧客的時效上迅速非凡。如果你不這樣想，你就不會為那家公司效力，領導一個團隊，不是嗎？對自己的組織懷著正面印象，這是好事，只要你定期測試這種印象是否與顧客意見相符即可。
這讓我想到，恐懼或許會讓你不敢發問。如果你發現競爭對手真的做得很好，你怎麼辦？如果你的顧客吐露說他們正轉而與你的競爭對手做生 意，你怎麼辦？請這樣想：如果你不知道顧客的那些想法，你怎麼辦？少了這些透過詢問顧客而獲得的資訊，你將沒有機會把諸多事項改得更好。果真如此，你難道不該更害怕嗎？
向員工發問
我們如何賺錢？一個簡單的問題。「我們賣東西。」「我們製造東西且賣東西。」「我們出版書籍。」如果你在零售或 製造業工作，員工的答案應該相當明確。如果你提供服務，怎麼辦？「我們協助人們解決問題。」「我們修理損壞的東西。」「我們放映電影。」這些全都是表象答 案。印刷書籍、銷售東西、修理設備等都讓一個組織開出收據或發票，但不保證哪家公司一定賺錢。
許多人從來沒讓人教過生意是怎麼做，這件事激發出「開放式管理」（Open-Book Management）哲學。約翰．凱斯（John Case）在發表於一九九五年六月份《公司雜誌》上的一篇文章中，描述了開放式管理與眾不同的三項要素：
一、每個員工都看且學著了解公司的財務報表，以及其他所有追蹤企業獲利表現的重要數據。
二、員工學到無論他們還做什麼事，其職責之一就是使那些數據朝正確方向移動。
三、員工直接肩負推動公司成功的責任。
你的工作如何有功於我們的成功？多年前我曾是一家大型保險公司的業務員。有一回我坐在一個（滿臉不悅的）客戶辦公室裡，我要求借用電話打回我的總公司，以便取得他那個衝著我而來的問題的答案。當我撥著自己公司的1-800免付費電話，一邊按鍵一邊暗 自祈禱得救時，忽然想到自己過去從未使用過這支免付費主線電話。鈴響三聲後有一個興高采烈的人接了電話，她嚼著口香糖，嚼食的聲音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在動。我真慶幸是我，而不是我的客戶，撥了那通電話。
做為一個領導者，你的基本工作是讓每一個員工，無論是會計或守衛，都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事，或更糟糕的，你認為這不是事實，那麼請停止自稱是領導者。領導者的職責是創造一個環境，讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事，在日常工作中注意屬下對此的理解，且就此一原則定期獎勵。
哪個人或哪個部門妨礙你把工作做好？多年來我們一直拿大大小小各種組織裡碰到的「不干我的事」態度來開玩笑，或對這種態度發怒。你是否曾停下來自問，有沒有哪個顧客對你的組織也抱持著「不干我的事」的態度？或你是否其實納悶，你的員工正在別處找工作，因為他們認為你組織中沒有人真正在乎到去解決內部系統問題？名字永遠跟「品質」兩字連在一起的品管大師戴明博士（W. Edward Deming）認為，職場中八五％的品質問題都與系統有關，而非個人的無效率。我們的組織中到處都是妨礙員工竭盡所能讓顧客滿意的政策和程序，而你需要知道這種事發生在你組織中的什麼地方。
在這種情況下，你的最佳回應是「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解，你的處境是（再次重申問題所在）。我向你保證，我會調查此事，回頭再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善本組織所做的努力。」現在，你的工作變成明查暗訪。藉由提出更多問題及仔細聆聽更多答案，你將能夠實踐諾言，向原先 的作答者提出解決辦法。那或許並非剛好是他們所要的或所想像的，但他們將感激你說到做到且貫徹到底。
我們領導團隊所做的什麼事妨礙你把工作做好？領導者最常被指認的角色之一就是超級大障礙。當領導者陷入做屬下的工作，而非創造一個環境讓適當的人做正確之事的模式時，他就麻煩了。成功的領導者藉由適當的帶領和磨練，熱心協助屬下找到更有生產力的辦法。他們讓其團隊成員知道，如果遇到能力無法解決的障礙，領導者希望他們會請求協助。那就是領導者捲起袖子，為團隊身先士卒的時候。
我擔任企業領導者顧問的經驗是，你的職級越高，就越不可能就組織中日復一日的運作情形得出一幅真切圖像。當然，除非你問這個問題夠久，久到值得他人信任。你或許聽過屬下對你團隊行為的評價，甚至聽過屬下對自己的評價，說是你需要靈魂自省，需要改變。如果你尚未做好聆聽答案且據此行動的準備，就不要問這個問題。
做為我們組織的一員，什麼事令你自豪？
這家公司知道他們必須做點什麼事。顧客滿意度下滑，員工流動率上升，沒有人想談士氣。激烈的競爭迫在眉睫。一群領導者接獲指示要為這個局面做點事，而且是快速做點事。一個接一個會議製造出一個又一個點子。顧問聘來了，最後決策達成了。他們決定：「我們將製作一捲錄影帶，向全體員工說明他們為何該對自己任職本公司感到榮幸。」
許多試圖提升士氣的組織都對外花了許多金錢、時間和氣力，卻忘了士氣是組織內之事。請勿要求顧問協助你改善你組織的士氣。請從親自向你團隊成員提出這個問題開始，切實聆聽答案。
『問對的問題，才能獲得對的答案』～
提出對的問題，是一種能力，這種能力我們可以解讀為，因為具有看透事情本質核心的能力，因此可以找出關鍵點，問出對的問題。
『問問題是一門藝術』～問問題是達成良好溝通的第一步，是敲門磚。問問題可以找出真正的需求，可以找出真正的關鍵，也才能解決真正的問題。大部分的溝通，都只建立在我們只表達出我們想要表達的，而非真正的解決對方的需求、找出市場的需求。不去問問題，我們都只能猜測對方的問題在哪裡？而因為只能猜測，所以靠的是什麼？靠的是『運氣』，猜測對方的問題在哪裡？而提出解決辦法。但，市場講求的是數據；人也一樣，我們必須要真正解決對方的問題，才能建立真正且良好透明的關係。因為透明，所以就不太會產生誤解或資訊不對稱，也會減少面對疑慮而猜測的時間。
『面對問題的答案是需要勇氣』～可能，我們提出這個問題而得到的答案並非我們所願意聽到。但因為這樣，我們找出真實資訊，我們可以改進，我們可以進步。如：你為什麼選擇和我們做生意？如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀況下跟你做生意，且等著別人引進類似產品及服務，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現在知道了一些先前不知道的事。
更重要的是，因為彼此坦承，主與顧更建立在誠實的平台上，顧客認為你有願意、誠意解決自我的能力，你成功的獲得資訊成為日後改進的基礎，更符合市場需求。
對事情是如此，對帶人更是如此～
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底下這篇文章，來自於商周閱讀推薦書摘～『會問問題，才會帶人』～和大家分享
做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難；或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的 人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！
你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。
要成功，他們必須把「向每個人發問」當作優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。
向自己發問
你擔任領導者的感覺如何？領導不只是一套技巧。真正的領導是純熟精練的技巧加上開放而和煦善良的心靈。你對擔任領導者的感受必定影響你的領導作為。認為領導是其權益、認為領導者職銜需要他人尊重、認為領導者始終應該有權做最終決策的人，其對領導所抱持的感受將不斷妨礙他們的領導效能。封閉通常是不願意探究事件情感面的結果。在追索自己做為領導者的感受時，你的感覺如何？
對於擔任領導者有一些相互矛盾的感受，這沒關係。興奮中帶著緊張。信心摻雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼，而 是既此又彼。找出與領導一職同時相生的所有情緒，研究這些情緒的各種樣貌，學會在適當時機釋出適當情緒，這樣的領導者就是領導贏家。那些試圖讓自己相信， 應付各種情緒（自我的及他人的情緒）並非其職責之一的領導者，是在欺騙自己。
你希望人家懷念你的……？
請列出一張清單，說明你推崇的領導者特質。可以是同情悲憫的偉大聆聽者。可以是創意十 足、處世公正之人。也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質後，請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質嗎？請繼續擬這張清 單，直到你確信找出了你心目中自認你領導風格中的五項基本特質。
現在，想想你上週的領導行動。你是否在大多數時間中專注於這些行為？如果上週是你擔任團隊領導者的最後一週，你的團隊成員如何描述你最後那幾天的領導表現？光是指思索或甚至談論那些你希望他人懷念的特質還不夠。重要的是你的作為，到頭來這種作為才算數。
向顧客發問
你為什麼選擇跟我們做生意？你知道顧客為什麼買你的產品及服務嗎？顧客喜歡你們嗎？問這個問題並分析結果，將提供你一套資訊基礎，協助說明你的策略。當領導者花時間詢問企業內外的顧客時，主顧之間的關係就建立了。而當領導者不只是談論一套精心設計、切實執行的發問策略，還身體力行時，長期的主顧夥伴關係就此形成。
如果你的顧客說其忠誠對象並非貴公司產品，而是你組織中的某個人，那麼你就學到不一樣的東西。如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀 況下跟你做生意，且等著別人引進類似產品及服務，好讓他們另尋高明，你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答，你現在知道了一些先前不知道的事。
你為什麼跟我們的競爭對手做生意？這是上個問題的反面。你以提出這個問題來尋求資訊，藉此比較及對照兩家公司顧客的意見。
我不知道有哪個企業或組織沒有競爭對手。我不知道有哪個企業或組織無須知道對手的更多訊息。對我來說，向顧客請教你競爭對手之事，似乎是個開始求知的明顯起點。你看對手的觀點，天生就有偏見。你先入為主認定自己的產品比較優越，自己的顧客服務別具一格，自己在回應顧客的時效上迅速非凡。如果你不這樣想，你就不會為那家公司效力，領導一個團隊，不是嗎？對自己的組織懷著正面印象，這是好事，只要你定期測試這種印象是否與顧客意見相符即可。
這讓我想到，恐懼或許會讓你不敢發問。如果你發現競爭對手真的做得很好，你怎麼辦？如果你的顧客吐露說他們正轉而與你的競爭對手做生 意，你怎麼辦？請這樣想：如果你不知道顧客的那些想法，你怎麼辦？少了這些透過詢問顧客而獲得的資訊，你將沒有機會把諸多事項改得更好。果真如此，你難道不該更害怕嗎？
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許多人從來沒讓人教過生意是怎麼做，這件事激發出「開放式管理」（Open-Book Management）哲學。約翰．凱斯（John Case）在發表於一九九五年六月份《公司雜誌》上的一篇文章中，描述了開放式管理與眾不同的三項要素：
一、每個員工都看且學著了解公司的財務報表，以及其他所有追蹤企業獲利表現的重要數據。
二、員工學到無論他們還做什麼事，其職責之一就是使那些數據朝正確方向移動。
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做為一個領導者，你的基本工作是讓每一個員工，無論是會計或守衛，都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事，或更糟糕的，你認為這不是事實，那麼請停止自稱是領導者。領導者的職責是創造一個環境，讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事，在日常工作中注意屬下對此的理解，且就此一原則定期獎勵。
哪個人或哪個部門妨礙你把工作做好？多年來我們一直拿大大小小各種組織裡碰到的「不干我的事」態度來開玩笑，或對這種態度發怒。你是否曾停下來自問，有沒有哪個顧客對你的組織也抱持著「不干我的事」的態度？或你是否其實納悶，你的員工正在別處找工作，因為他們認為你組織中沒有人真正在乎到去解決內部系統問題？名字永遠跟「品質」兩字連在一起的品管大師戴明博士（W. Edward Deming）認為，職場中八五％的品質問題都與系統有關，而非個人的無效率。我們的組織中到處都是妨礙員工竭盡所能讓顧客滿意的政策和程序，而你需要知道這種事發生在你組織中的什麼地方。
在這種情況下，你的最佳回應是「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解，你的處境是（再次重申問題所在）。我向你保證，我會調查此事，回頭再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善本組織所做的努力。」現在，你的工作變成明查暗訪。藉由提出更多問題及仔細聆聽更多答案，你將能夠實踐諾言，向原先 的作答者提出解決辦法。那或許並非剛好是他們所要的或所想像的，但他們將感激你說到做到且貫徹到底。
我們領導團隊所做的什麼事妨礙你把工作做好？領導者最常被指認的角色之一就是超級大障礙。當領導者陷入做屬下的工作，而非創造一個環境讓適當的人做正確之事的模式時，他就麻煩了。成功的領導者藉由適當的帶領和磨練，熱心協助屬下找到更有生產力的辦法。他們讓其團隊成員知道，如果遇到能力無法解決的障礙，領導者希望他們會請求協助。那就是領導者捲起袖子，為團隊身先士卒的時候。
我擔任企業領導者顧問的經驗是，你的職級越高，就越不可能就組織中日復一日的運作情形得出一幅真切圖像。當然，除非你問這個問題夠久，久到值得他人信任。你或許聽過屬下對你團隊行為的評價，甚至聽過屬下對自己的評價，說是你需要靈魂自省，需要改變。如果你尚未做好聆聽答案且據此行動的準備，就不要問這個問題。
做為我們組織的一員，什麼事令你自豪？
這家公司知道他們必須做點什麼事。顧客滿意度下滑，員工流動率上升，沒有人想談士氣。激烈的競爭迫在眉睫。一群領導者接獲指示要為這個局面做點事，而且是快速做點事。一個接一個會議製造出一個又一個點子。顧問聘來了，最後決策達成了。他們決定：「我們將製作一捲錄影帶，向全體員工說明他們為何該對自己任職本公司感到榮幸。」
許多試圖提升士氣的組織都對外花了許多金錢、時間和氣力，卻忘了士氣是組織內之事。請勿要求顧問協助你改善你組織的士氣。請從親自向你團隊成員提出這個問題開始，切實聆聽答案。
鼓勵朝自己夢想前進並為自己人生負責的一篇好文章～by Smart智富
猶記得去年9月25日於果子咖啡舉辦盛大的『讓天賦自由』的論壇，更記得其中一位與談貴賓『Robin 陳瓊華』，她說在她開始當自己的老闆之後，所謂的自由工作者，其實更需要比一般人更嚴謹的紀律。時間可以自由，收入可以自由，但是這些自由必須先從自我管理開始。
過去，我們的工作時間、內容、期限，猶公司決定，因此我們的收入也由公司決定。
但是現在，我們的工作時間、內容、服務豐富度、期限、案源，由自己決定，因此我們的收入也是自己決定。
這是即將成為自己的老闆和主人，最需要閱讀的一篇文章～
雖然文章主角不是Robin，但是同樣的精神、同樣的工作態度、同樣的整合既有資源的能力，適合即將成為自己生活的主人閱讀的文章！
同場加映：
1.富俱相對論『讓天賦自由』論壇後續追蹤報導Part1
2.富俱相對論『讓天賦自由』論壇完整影音檔
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3大準備，讓她成功開除老闆
去年5月6日，原本擔任光寶科技公關處長的蘇怡任，在密密麻麻的會議行程旁寫下「旅行，寫書，學英文」幾個大字，接著，她遞出辭職信，離開人人稱羨的上市科技公司。
1年後，她完成9次馬拉松賽程、45天歐洲北非之旅，瘦了10公斤以上，寫了1本熱銷1萬本的傳記，手上還有3本書。現在，她的職銜是部落客、作家，標準的自由工作者，也就是俗稱的SOHO（Small Office Home Office）族。
「以前上班永遠都在開會、等待、空轉，工作到後來，愈來愈沒勁。」拿回人生發球權，現在她每天早上起床，都覺得人生更有勁，就如同自己部落格上所寫：
「不再覺得漫漫長路，不再是看不到盡頭的終點，心裡反倒是雀躍的，欣喜的……這是我，一個嶄新的、蛻變的、截然不同的我。」
『SOHO族3年成長37%』
從企業離開，變成自由工作者，成為金融海嘯下的職場新趨勢。根據美國人力資源顧問公司Kelly Services調查顯示，美國目前就業人口中，4個人裡就有1個是自由工作者，估計自由工作者的比率已達26%，比3年前的19%，足足成長37%。台灣的情況亦然。
不過，擁有一項專業技能、有一些朋友但不算多、有一點餓不死人的存款，這樣就能離開職場成為自由工作者嗎？104人力銀行外包網營運長陳啟元提醒，很多人離開職場，完成一趟旅行後，就得面臨半年沒有收入的人生，如果沒有準備，千萬不要輕易嘗試。
蘇怡任敢離開收入穩定的職場，投入不確定性的SOHO人生，她做了哪些準備？
準備1》建構財務安全網
日本職場專家神田昌典在《非常識成功法則》一書寫道，很多人離開企業想要找回人生，最後卻變成只是被迫到基金會當沒有收入的義工，關鍵原因就在於沒有財務當後盾，讓人生夢想難以實現。
分析缺口，降低保費支出
蘇怡任的做法完全不同。她先分析離開職場後自己可能出現的財務缺口，即便已經存了百萬元以上的存款，但她還是在離職時先延展保險，拉長繳交保費的時間，將一定要支出的保費降低一半，先編織好財務的防護網。接著，預留下買預售屋的預算，並備妥兩年以上的生活費。
最後，才開始放心規畫夢想中的大旅行。
完成45天、遊歷4國的大旅行之後，蘇怡任展開全新的SOHO人生。因為收入變得不固定，她還得學會節省開支、降低自己的欲望。
生活費從過去1個月1萬5,000元至2萬元，減成現在約1萬元出頭，降低了3至5成，不買新衣服，砍掉娛樂費用，出入坐捷運、公車。她笑著說，現在有的是時間，反倒可以慢慢欣賞路上的風景。有次在公車上接到朋友來電，對方一句：「怡任，妳怎麼淪落到這個地步？」她卻得意的回說：「雙腳踩在地上，比較扎實！」
砍光娛樂費，照樣可旅遊
娛樂費雖砍光，但玩樂卻一點也沒少。原來，從2000年開始經營部落格，蘇怡任認真培養人氣，讓她現在可以獲得許多免費旅遊。由於很多縣市政府都在推廣觀光，提供許多免費旅遊給部落客，這不但增加她的寫作題材，還可順勢降低旅費支出。
＊威盛保險經紀人公司董事長王信力
預留1年房貸金
要成為SOHO族，財務計畫應優先考量。先抓出生活支出，估算1年的生活預備金；第2步，處理掉所有負債。消費性負債應該歸零，包括卡費、分期付款都應優先處理；耐久財負債則須注意居住成本，房貸占生活支出比率高，應預留1年繳款金。
另外，轉為SOHO族，千萬別延長房貸寬限期，因為銀行重視穩定收入，SOHO族收入不穩定，要求延長寬限期，容易影響債信。
準備2》盤點專長
至於如何開創新收入？陳啟元建議，自由工作者與創業一樣，必須先思考自己能夠提供的服務定位，了解這項服務的市場價值，先做好評估，才可能成功。
蘇怡任說，她離職前一年就一直在思考自己的工作策略。2000年開始經營部落格，當時只是好玩，但在45天大旅行後，很多網友建議她出書，不過仔細分析書市，她馬上否決了這項提議。
先迎合市場，建立品牌
她解釋：「部落客出書，市場很窄，供給卻很多，很多人都是一刷3,000本還賣不完。」然而，出書仍是增加收入的重要來源，於是她反向操作，先和出版社合作寫書，先寫出版社和市場需要的書。因為有了基本量，才能逐步打出自己的品牌，未來發表自己的創作才能成功。
累積不同專長，發揮綜效
清楚自己的定位和市場後，再來就是發揮特點。蘇怡任將自己定位為讀者和受訪者的橋樑，過去在職場累積的職能，成為她的最大資產。她換過8個工作，累積了寫稿、採訪、辦活動、行銷等不同技能，而且每次換工作，她都會問自己：「能否累積新的技能？」
因為累積了不同專長，蘇怡任成為SOHO族後，周大觀文教基金會找她為天主教樞機主教單國璽寫書，她將大量基督教義轉換為白話文，後續包括出書後的上電視節目宣傳、舉辦「給主教的一封信」打書活動，她都能夠提供建議。
周大觀文教基金會執行長孫心怡就說，蘇怡任因為有公關專長，因此打書要做的宣傳都由蘇包辦，效果很好。雖然這本書只有象徵性的報酬，不拿版稅，但能熱賣1萬多本，讓蘇怡任對自己的行銷和寫書能力更具信心。
＊104人力銀行外包網營運長 陳啟元
溝通能力占9成關鍵
自由工作者的能力，包括專業能力和溝通能力兩種，其中與行銷業務相關的溝通能力，在自由工作者能否成功的關鍵因素裡，占了9成。
你可以透過下列3步驟，審視自己的溝通能力和專業能力：
1.先了解同事是否願意花錢購買你提供的服務；2.詢問同事：「自己的配合度和溝通能力如何？」也可以請親朋好友代為詢問，進行匿名調查；3.利用公司內部的360度考核，靜下心來看自己溝通與專業能力優缺點。
準備3》養成紀律
做過8年上班族、現在同樣是自由工作者的JOJO，在網路上如此說：「所謂『自由』，其實都有一定的框架，自由工作者的『自由』，必須經過更嚴謹的自律，才能保障它的存在。」
回憶離職初期，蘇怡任說，她一開始也過著天天都是星期天、睡到自然醒的生活，但是心裡總有「坐吃山空」的危機感，接下來寫書，又發現採訪錄音檔愈積愈多，卻一直處理不完。最後，她接受朋友建議，擬定作息表。
列出作息表，按表操課
蘇怡任用一張A4紙，記下每天寫書進度，提醒自己一天要完成多少章節，早上7點起床就開始寫作，下午休息看書，一週維持4至5次的一小時練跑，為了防止偷懶，還參加路跑社團做團練。結果，3個月她不僅完成9萬字的寫作，還跑了兩場馬拉松，去了一趟苗栗縣三義鄉徹底休息。
蘇怡任認為，最重要的就是調整心態，只要能為自己寫作加分，就算1字1元被別人嫌廉價的工作，她也願意接。
第1年，蘇怡任定位是提升品牌年，幾乎沒有什麼收入。現在，進入第3年，手上已經有3本書稿等著完成，還接了一個公關活動。她預計，等到累積足夠品牌知名度，後年起，她應該可以做到月入5萬元，一步步朝年收入60萬元的目標邁進。
現在，雖有企業以年薪200萬元找她復出職場，她卻一口婉謝，因為「我終於站在夢想的起點，怎麼可以收手？」她說。
＊怡東人事顧問公司總經理劉東奇
時間就是成本
自由工作者最大的資產，除了自己之外，就是時間，若被客戶要求多做事，你可以：1.委婉堅定的婉拒，並展示自己工作的專業性；2.詳列服務價格並收費；3. 事先把客戶會拗的部分包進去收費。另一種可能是自己沒紀律而浪費時間，這時應列出每天拜訪客人、工作與休息的時間，並告知所有親友，請他們尊重你的作息表。
過去，我們的工作時間、內容、期限，猶公司決定，因此我們的收入也由公司決定。
但是現在，我們的工作時間、內容、服務豐富度、期限、案源，由自己決定，因此我們的收入也是自己決定。
這是即將成為自己的老闆和主人，最需要閱讀的一篇文章～
雖然文章主角不是Robin，但是同樣的精神、同樣的工作態度、同樣的整合既有資源的能力，適合即將成為自己生活的主人閱讀的文章！
同場加映：
1.富俱相對論『讓天賦自由』論壇後續追蹤報導Part1
2.富俱相對論『讓天賦自由』論壇完整影音檔
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3大準備，讓她成功開除老闆
去年5月6日，原本擔任光寶科技公關處長的蘇怡任，在密密麻麻的會議行程旁寫下「旅行，寫書，學英文」幾個大字，接著，她遞出辭職信，離開人人稱羨的上市科技公司。
1年後，她完成9次馬拉松賽程、45天歐洲北非之旅，瘦了10公斤以上，寫了1本熱銷1萬本的傳記，手上還有3本書。現在，她的職銜是部落客、作家，標準的自由工作者，也就是俗稱的SOHO（Small Office Home Office）族。
「以前上班永遠都在開會、等待、空轉，工作到後來，愈來愈沒勁。」拿回人生發球權，現在她每天早上起床，都覺得人生更有勁，就如同自己部落格上所寫：
「不再覺得漫漫長路，不再是看不到盡頭的終點，心裡反倒是雀躍的，欣喜的……這是我，一個嶄新的、蛻變的、截然不同的我。」
『SOHO族3年成長37%』
從企業離開，變成自由工作者，成為金融海嘯下的職場新趨勢。根據美國人力資源顧問公司Kelly Services調查顯示，美國目前就業人口中，4個人裡就有1個是自由工作者，估計自由工作者的比率已達26%，比3年前的19%，足足成長37%。台灣的情況亦然。
不過，擁有一項專業技能、有一些朋友但不算多、有一點餓不死人的存款，這樣就能離開職場成為自由工作者嗎？104人力銀行外包網營運長陳啟元提醒，很多人離開職場，完成一趟旅行後，就得面臨半年沒有收入的人生，如果沒有準備，千萬不要輕易嘗試。
蘇怡任敢離開收入穩定的職場，投入不確定性的SOHO人生，她做了哪些準備？
準備1》建構財務安全網
日本職場專家神田昌典在《非常識成功法則》一書寫道，很多人離開企業想要找回人生，最後卻變成只是被迫到基金會當沒有收入的義工，關鍵原因就在於沒有財務當後盾，讓人生夢想難以實現。
分析缺口，降低保費支出
蘇怡任的做法完全不同。她先分析離開職場後自己可能出現的財務缺口，即便已經存了百萬元以上的存款，但她還是在離職時先延展保險，拉長繳交保費的時間，將一定要支出的保費降低一半，先編織好財務的防護網。接著，預留下買預售屋的預算，並備妥兩年以上的生活費。
最後，才開始放心規畫夢想中的大旅行。
完成45天、遊歷4國的大旅行之後，蘇怡任展開全新的SOHO人生。因為收入變得不固定，她還得學會節省開支、降低自己的欲望。
生活費從過去1個月1萬5,000元至2萬元，減成現在約1萬元出頭，降低了3至5成，不買新衣服，砍掉娛樂費用，出入坐捷運、公車。她笑著說，現在有的是時間，反倒可以慢慢欣賞路上的風景。有次在公車上接到朋友來電，對方一句：「怡任，妳怎麼淪落到這個地步？」她卻得意的回說：「雙腳踩在地上，比較扎實！」
砍光娛樂費，照樣可旅遊
娛樂費雖砍光，但玩樂卻一點也沒少。原來，從2000年開始經營部落格，蘇怡任認真培養人氣，讓她現在可以獲得許多免費旅遊。由於很多縣市政府都在推廣觀光，提供許多免費旅遊給部落客，這不但增加她的寫作題材，還可順勢降低旅費支出。
＊威盛保險經紀人公司董事長王信力
預留1年房貸金
要成為SOHO族，財務計畫應優先考量。先抓出生活支出，估算1年的生活預備金；第2步，處理掉所有負債。消費性負債應該歸零，包括卡費、分期付款都應優先處理；耐久財負債則須注意居住成本，房貸占生活支出比率高，應預留1年繳款金。
另外，轉為SOHO族，千萬別延長房貸寬限期，因為銀行重視穩定收入，SOHO族收入不穩定，要求延長寬限期，容易影響債信。
準備2》盤點專長
至於如何開創新收入？陳啟元建議，自由工作者與創業一樣，必須先思考自己能夠提供的服務定位，了解這項服務的市場價值，先做好評估，才可能成功。
蘇怡任說，她離職前一年就一直在思考自己的工作策略。2000年開始經營部落格，當時只是好玩，但在45天大旅行後，很多網友建議她出書，不過仔細分析書市，她馬上否決了這項提議。
先迎合市場，建立品牌
她解釋：「部落客出書，市場很窄，供給卻很多，很多人都是一刷3,000本還賣不完。」然而，出書仍是增加收入的重要來源，於是她反向操作，先和出版社合作寫書，先寫出版社和市場需要的書。因為有了基本量，才能逐步打出自己的品牌，未來發表自己的創作才能成功。
累積不同專長，發揮綜效
清楚自己的定位和市場後，再來就是發揮特點。蘇怡任將自己定位為讀者和受訪者的橋樑，過去在職場累積的職能，成為她的最大資產。她換過8個工作，累積了寫稿、採訪、辦活動、行銷等不同技能，而且每次換工作，她都會問自己：「能否累積新的技能？」
因為累積了不同專長，蘇怡任成為SOHO族後，周大觀文教基金會找她為天主教樞機主教單國璽寫書，她將大量基督教義轉換為白話文，後續包括出書後的上電視節目宣傳、舉辦「給主教的一封信」打書活動，她都能夠提供建議。
周大觀文教基金會執行長孫心怡就說，蘇怡任因為有公關專長，因此打書要做的宣傳都由蘇包辦，效果很好。雖然這本書只有象徵性的報酬，不拿版稅，但能熱賣1萬多本，讓蘇怡任對自己的行銷和寫書能力更具信心。
＊104人力銀行外包網營運長 陳啟元
溝通能力占9成關鍵
自由工作者的能力，包括專業能力和溝通能力兩種，其中與行銷業務相關的溝通能力，在自由工作者能否成功的關鍵因素裡，占了9成。
你可以透過下列3步驟，審視自己的溝通能力和專業能力：
1.先了解同事是否願意花錢購買你提供的服務；2.詢問同事：「自己的配合度和溝通能力如何？」也可以請親朋好友代為詢問，進行匿名調查；3.利用公司內部的360度考核，靜下心來看自己溝通與專業能力優缺點。
準備3》養成紀律
做過8年上班族、現在同樣是自由工作者的JOJO，在網路上如此說：「所謂『自由』，其實都有一定的框架，自由工作者的『自由』，必須經過更嚴謹的自律，才能保障它的存在。」
回憶離職初期，蘇怡任說，她一開始也過著天天都是星期天、睡到自然醒的生活，但是心裡總有「坐吃山空」的危機感，接下來寫書，又發現採訪錄音檔愈積愈多，卻一直處理不完。最後，她接受朋友建議，擬定作息表。
列出作息表，按表操課
蘇怡任用一張A4紙，記下每天寫書進度，提醒自己一天要完成多少章節，早上7點起床就開始寫作，下午休息看書，一週維持4至5次的一小時練跑，為了防止偷懶，還參加路跑社團做團練。結果，3個月她不僅完成9萬字的寫作，還跑了兩場馬拉松，去了一趟苗栗縣三義鄉徹底休息。
蘇怡任認為，最重要的就是調整心態，只要能為自己寫作加分，就算1字1元被別人嫌廉價的工作，她也願意接。
第1年，蘇怡任定位是提升品牌年，幾乎沒有什麼收入。現在，進入第3年，手上已經有3本書稿等著完成，還接了一個公關活動。她預計，等到累積足夠品牌知名度，後年起，她應該可以做到月入5萬元，一步步朝年收入60萬元的目標邁進。
現在，雖有企業以年薪200萬元找她復出職場，她卻一口婉謝，因為「我終於站在夢想的起點，怎麼可以收手？」她說。
＊怡東人事顧問公司總經理劉東奇
時間就是成本
自由工作者最大的資產，除了自己之外，就是時間，若被客戶要求多做事，你可以：1.委婉堅定的婉拒，並展示自己工作的專業性；2.詳列服務價格並收費；3. 事先把客戶會拗的部分包進去收費。另一種可能是自己沒紀律而浪費時間，這時應列出每天拜訪客人、工作與休息的時間，並告知所有親友，請他們尊重你的作息表。
所有值得做的事，都無法獨力完成～經理人月刊
現在的工作越來越細，分工越來越精密，研發小組、戰略策略小組、行銷團隊、銷售團隊、等等，全部都需要組成一個團隊，藉由各種人格特質的結合，讓整個團隊可以因應各種需求而做各種變化。要說現在的人越來越不單純了吧，思考的越來越多，因為牽連的關係太多，牽連的感覺太多；或說思考越來越縝密，因為牽一髮動全身，人與人的關係越來越密切，是敵人、也可能是朋友、很多關係都是交雜錯綜的，或許是這樣，所以需要團隊！積極的想法是，因為有團隊，所以可以更全面的考量各種變化，節省成本，追求最優化的效果。
不論如何，團隊的整合、資源的整合，達成綜效這件事情是必然的趨勢。但是既然都是團隊，而團隊裡的內部利益，和各個團隊間的外部利益，都是我們很重視，並且會追求的，而為了達到最優化的效率，經濟學裡的賽局理論，最完美的狀態是雙贏，似乎是一種極為理想的目標，但若以最優化的策略尋求最優化的結果，找尋最佳策略，總比讓另一方血流成河還來的更能將關係保留，維繫感情、並於可能產生更多的合作空間。
如同現在Web3.0的應用，資源越來越密集的集中，很多的平台互相共享，『分享的概念』越來越為人所認同。透過『分享』結合實力、和資源。(閃亮亮註解)
經理人月刊內文
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『所有值得做的事，都無法獨力完成』
「創造雙贏」的思維，並不是「彼此各讓一步」的妥協，而是積極尋找圓滿兼顧的最佳策略。一味堅持己見或討好他人，都不是雙贏的做法。如果終究無法兩全其美，也別勉強，保留日後合作機會。
整理、撰文 / 劉揚銘
如果你本來帶領公司績效最好的部門，但公司為了擴大市占，決定購併一家虧損連連、已好幾個月發不出薪水的小公司，並希望由你接手，你會怎麼辦？更殘酷的是，你才剛到這家新公司任職，卻意外發生火災，工廠燒毀。這時候，你又該怎麼辦？
這是中美矽晶董事長盧明光的親身經歷。1986年，盧明光任職的旭麗電子買下光達，他奉派到新公司，晶圓廠意外大火後，他用了兩個大家都想不到的辦法，讓公司起死回生。
第一，盧明光去向「競爭對手」商量，請對方賣材料給他，讓他保住晶圓廠的生意，而當時的對手（麗正董事長劉大光）也展現氣量，以合理的價格把晶圓賣給盧明光，解決燃眉之急。
工廠大火後，盧明光心想，「發生這麼大的事，一定職位不保，」於是決定在離職前，為員工做一件事。當年10月5號發薪日恰好是周日，盧明光拜託老闆（宋恭 源）提早發薪，讓員工在10月4號收到薪水。而宋恭源也慷慨允諾，讓已經幾個月拿不到薪水的員工士氣大振。最終，盧明光成功地讓光達轉虧為盈。
購併幾乎是商場上最大的難題，歷經11次購併的盧明光，卻每次都能轉虧為盈。談起成功之道，他不講技術和策略，而是「人」。他珍惜長官的知遇之恩、尊重對手的良性競爭、給員工足夠的尊敬陣。盧明光不去想獨善其身，而是思索如何創造雙贏。
『 思考「又」，不去想「或」』
「對於持續締造佳績的人來說，人生通常不是非黑即白的『二選一』問題，他們會創造雙贏，而不會掉入魚與熊掌的思維模式，」傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）在所著的《成功長青》中說道。面對問題，當一般人想著「或」的時候，成功者思考的是「又」。
能不能在追求自己目標的同時，「又」滿足他人的需求？追求長期目標，「也」必須做好每天該做的事；賠本生意沒人做，是否和上下游廠商「互蒙其利」？
聯強國際總裁杜書伍認為，優秀「將才」的先決條件，是「大格局的思考習慣」。他解釋，「同樣做一件事，將才不會只考慮自己的工作，而會連別人的份也想進來。」在實現目標的路上，每個人所做的事都跟他人有關，所以「要把自己的工作做好，一定要先了解別人的工作，」杜書伍把這種習慣稱為「累積格局」。 專業能幫助我們完成份內工作，但雙贏的思考習慣，能讓我們同時關照別人、別部門、整個組織、甚至別的組織的運作，以找出通往目標最有效率的途徑。
「所有值得做的事，都無法獨力完成，」薄樂斯強調，能夠長期表現傑出的人，通常不推崇個人英雄主義，反而更重視團隊，因為面對問題找出解答，憑藉一己之力是不夠的。
『雙贏不是妥協，是找最佳答案』
更值得注意的是，「創造雙贏」的思維，指的並不是「彼此各讓一步」的妥協，而是積極尋找圓滿兼顧的最佳策略。因此，一味堅持己見或討好他人都不是雙贏的做法，你必須鼓勵有意義的爭論，挑戰每個人（包括自己）的盲點，讓每個行動都禁得起檢驗。
20世紀初期美國口香糖大亨威廉‧瑞格里（William Wrigley）的名言是：「如果在事業上，兩個人總是意見一致，那其中一個必然是多餘的。」薄樂斯在《成功長青》中說明，成功人士最具啟發性的怪招之一 就是「找人吵架」，亦即不客氣的坦承溝通，或赤裸的對話（naked conversation）。成功將連年虧損10億美元的保險公司Safeco轉虧為盈的前執行長麥克‧馬蓋維克（Mike McGavick）表示，「如果老闆要你做什麼，你不敢多問一句，那只是欺上媚下；員工不發揮自己的聰明才智，是浪費公司資源，而主管沒有提供員工發揮創意的機會，那是浪費他們的才幹。」
名導演李安曾說：「電影是後悔的藝術。」面對可能讓事情變得更好的意見，他不會堅持己見。李安以力求完美著稱，在盡所有努力達成心中設定的結果前，從不輕易妥協，但他也強調，一切都要經過理性、認真的驗證過程。
2000年，中國作曲家譚盾為電影《臥虎藏龍》錄製最後一章配樂，配合女主角玉嬌龍躍下山谷，以性命換取願望實現的劇情，淒美的旋律響起，一旁甚至有樂手感動落淚。這時李安卻走到譚盾身邊說：「這段重寫吧，太悲了。」譚盾當場拒絕。
李安卻不放棄游說，對譚盾說道：「就兩分鐘。」但譚盾仍執拗地表示：「重寫可以，不過這兩分鐘你要付我200萬！」最後李安選擇讓步，半開玩笑地對譚盾 說：「你也太強盜了！」兩個月後，《臥虎藏龍》進行市場測試，結尾的配樂極獲好評，李安還親自向譚盾道謝。在「還有什麼可讓電影更好？」的共識中，李安用 雙贏思維贏得更多的感動和讚賞。
譚盾在回憶與李安共事的經驗時表示，「和愈有突破性的人合作，愈容易發生矛盾，但他們也很容易溝通，因為有創造性的人也會尊重、理解其他有創造性的人，」可說是雙贏思維的最佳註解。
實現理想的路上不可能事事順利，如果實在找不出雙方都能接受的方案，倒不如取消交易，「因為大家唯一的共識，就是彼此意見不同。」史蒂芬‧柯維 （Stephen Covey）在《與成功有約》中說明，坦誠相見，有助於發掘及解決問題，但不必耍手段、施壓力，迫使對方接受「雙贏」的結果。「兩全其美，否則就別勉 強，」讓心中留有退路，不但能在溝通時更有餘裕，也為彼此保留日後的合作機會。
不論如何，團隊的整合、資源的整合，達成綜效這件事情是必然的趨勢。但是既然都是團隊，而團隊裡的內部利益，和各個團隊間的外部利益，都是我們很重視，並且會追求的，而為了達到最優化的效率，經濟學裡的賽局理論，最完美的狀態是雙贏，似乎是一種極為理想的目標，但若以最優化的策略尋求最優化的結果，找尋最佳策略，總比讓另一方血流成河還來的更能將關係保留，維繫感情、並於可能產生更多的合作空間。
如同現在Web3.0的應用，資源越來越密集的集中，很多的平台互相共享，『分享的概念』越來越為人所認同。透過『分享』結合實力、和資源。(閃亮亮註解)
經理人月刊內文
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
『所有值得做的事，都無法獨力完成』
「創造雙贏」的思維，並不是「彼此各讓一步」的妥協，而是積極尋找圓滿兼顧的最佳策略。一味堅持己見或討好他人，都不是雙贏的做法。如果終究無法兩全其美，也別勉強，保留日後合作機會。
整理、撰文 / 劉揚銘
如果你本來帶領公司績效最好的部門，但公司為了擴大市占，決定購併一家虧損連連、已好幾個月發不出薪水的小公司，並希望由你接手，你會怎麼辦？更殘酷的是，你才剛到這家新公司任職，卻意外發生火災，工廠燒毀。這時候，你又該怎麼辦？
這是中美矽晶董事長盧明光的親身經歷。1986年，盧明光任職的旭麗電子買下光達，他奉派到新公司，晶圓廠意外大火後，他用了兩個大家都想不到的辦法，讓公司起死回生。
第一，盧明光去向「競爭對手」商量，請對方賣材料給他，讓他保住晶圓廠的生意，而當時的對手（麗正董事長劉大光）也展現氣量，以合理的價格把晶圓賣給盧明光，解決燃眉之急。
工廠大火後，盧明光心想，「發生這麼大的事，一定職位不保，」於是決定在離職前，為員工做一件事。當年10月5號發薪日恰好是周日，盧明光拜託老闆（宋恭 源）提早發薪，讓員工在10月4號收到薪水。而宋恭源也慷慨允諾，讓已經幾個月拿不到薪水的員工士氣大振。最終，盧明光成功地讓光達轉虧為盈。
購併幾乎是商場上最大的難題，歷經11次購併的盧明光，卻每次都能轉虧為盈。談起成功之道，他不講技術和策略，而是「人」。他珍惜長官的知遇之恩、尊重對手的良性競爭、給員工足夠的尊敬陣。盧明光不去想獨善其身，而是思索如何創造雙贏。
『 思考「又」，不去想「或」』
「對於持續締造佳績的人來說，人生通常不是非黑即白的『二選一』問題，他們會創造雙贏，而不會掉入魚與熊掌的思維模式，」傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）在所著的《成功長青》中說道。面對問題，當一般人想著「或」的時候，成功者思考的是「又」。
能不能在追求自己目標的同時，「又」滿足他人的需求？追求長期目標，「也」必須做好每天該做的事；賠本生意沒人做，是否和上下游廠商「互蒙其利」？
聯強國際總裁杜書伍認為，優秀「將才」的先決條件，是「大格局的思考習慣」。他解釋，「同樣做一件事，將才不會只考慮自己的工作，而會連別人的份也想進來。」在實現目標的路上，每個人所做的事都跟他人有關，所以「要把自己的工作做好，一定要先了解別人的工作，」杜書伍把這種習慣稱為「累積格局」。 專業能幫助我們完成份內工作，但雙贏的思考習慣，能讓我們同時關照別人、別部門、整個組織、甚至別的組織的運作，以找出通往目標最有效率的途徑。
「所有值得做的事，都無法獨力完成，」薄樂斯強調，能夠長期表現傑出的人，通常不推崇個人英雄主義，反而更重視團隊，因為面對問題找出解答，憑藉一己之力是不夠的。
『雙贏不是妥協，是找最佳答案』
更值得注意的是，「創造雙贏」的思維，指的並不是「彼此各讓一步」的妥協，而是積極尋找圓滿兼顧的最佳策略。因此，一味堅持己見或討好他人都不是雙贏的做法，你必須鼓勵有意義的爭論，挑戰每個人（包括自己）的盲點，讓每個行動都禁得起檢驗。
20世紀初期美國口香糖大亨威廉‧瑞格里（William Wrigley）的名言是：「如果在事業上，兩個人總是意見一致，那其中一個必然是多餘的。」薄樂斯在《成功長青》中說明，成功人士最具啟發性的怪招之一 就是「找人吵架」，亦即不客氣的坦承溝通，或赤裸的對話（naked conversation）。成功將連年虧損10億美元的保險公司Safeco轉虧為盈的前執行長麥克‧馬蓋維克（Mike McGavick）表示，「如果老闆要你做什麼，你不敢多問一句，那只是欺上媚下；員工不發揮自己的聰明才智，是浪費公司資源，而主管沒有提供員工發揮創意的機會，那是浪費他們的才幹。」
名導演李安曾說：「電影是後悔的藝術。」面對可能讓事情變得更好的意見，他不會堅持己見。李安以力求完美著稱，在盡所有努力達成心中設定的結果前，從不輕易妥協，但他也強調，一切都要經過理性、認真的驗證過程。
2000年，中國作曲家譚盾為電影《臥虎藏龍》錄製最後一章配樂，配合女主角玉嬌龍躍下山谷，以性命換取願望實現的劇情，淒美的旋律響起，一旁甚至有樂手感動落淚。這時李安卻走到譚盾身邊說：「這段重寫吧，太悲了。」譚盾當場拒絕。
李安卻不放棄游說，對譚盾說道：「就兩分鐘。」但譚盾仍執拗地表示：「重寫可以，不過這兩分鐘你要付我200萬！」最後李安選擇讓步，半開玩笑地對譚盾 說：「你也太強盜了！」兩個月後，《臥虎藏龍》進行市場測試，結尾的配樂極獲好評，李安還親自向譚盾道謝。在「還有什麼可讓電影更好？」的共識中，李安用 雙贏思維贏得更多的感動和讚賞。
譚盾在回憶與李安共事的經驗時表示，「和愈有突破性的人合作，愈容易發生矛盾，但他們也很容易溝通，因為有創造性的人也會尊重、理解其他有創造性的人，」可說是雙贏思維的最佳註解。
實現理想的路上不可能事事順利，如果實在找不出雙方都能接受的方案，倒不如取消交易，「因為大家唯一的共識，就是彼此意見不同。」史蒂芬‧柯維 （Stephen Covey）在《與成功有約》中說明，坦誠相見，有助於發掘及解決問題，但不必耍手段、施壓力，迫使對方接受「雙贏」的結果。「兩全其美，否則就別勉 強，」讓心中留有退路，不但能在溝通時更有餘裕，也為彼此保留日後的合作機會。
掌握自己的步調，就不會迷失～by麒策品牌顧問公司執行顧問 蔡明宏×重型機車
每個人的出身背景、環境、接受到的資訊、資源都不同，每個人的學習、成長的速度也不盡相同，人生的過程中，若一直尋求比較，是比不完的。而且要怎麼比？標準在哪裡、怎麼拿捏？就像魯肉飯跟義大利麵誰好吃？飯好吃還是麵好吃？沒辦法比呀！
學習的過程也是一樣，很多事情不到最後一刻，是無法蓋棺論定的～而當你知道自己想要的是什麼，就能夠跟自己相處，包括忍受孤單，忍受學習過程中的挫折、以及可能產生的失敗！但是我們知道自己想要的是什麼，所以不會迷失！
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騎重車時，看到遠方有個大轉彎，就要拿捏足夠的距離減速、退檔，才能順利過彎。這和管理的時候，通常目光要放在遠處，才能有充裕反應時間、預做判斷是一樣的道理。
口述 / 蔡明宏 採訪、撰文 / 吳升皓
廣告大師大衛‧奧格威（David Ogilvy）有句名言：「活著的時候要快樂一點，因為死了以後的時間很長。」
騎重車一直是我的夢想，但也一直因忙碌的工作而被遞延實現。35歲那年，我剛離開一份工作。面臨生涯的轉捩點，心裡面總想著做點什麼、力圖改變。騎重車的念頭，此時再度閃過腦海。
買重車的時候，我只跟車行老闆提出兩個要求：第一，我不騎快；第二，不要一直換車。在他的推薦之下，買了同級車中排氣量最高的Suzuki GSX1400。加速快、扭力足，騎上它就像駕馭一台無敵機器，彷彿沒有到不了的地方。
買車前，為了摸清楚各家產品的特色，我做了不少功課。重車可分成跑車跟街車，前者轉速高、馬力大、要趴著騎，適合追求流暢過彎、山道奔馳者；後者相對轉速低、馬力小，以一般姿勢騎乘即可。另一種台灣較少見的是休旅車，配備有冷暖氣，適合長途騎乘。
以生產地來分，日本是重車生產大國，四大品牌Suzuki、Honda、Yamaha和Kawasaki各有特色。機械製造起家的Suzuki，其重車以 速度感聞名；Honda的引擎品質最高，也因此在4個品牌中，它的重車折舊率最低；Yamaha是做樂器起家，並善用這個特質，將乾淨、高音頻的原理放在 重車的排氣管設計上，騎乘時具有安靜沉穩的優點；Kawasaki最早則是航空母艦製造商，鯊魚鰭般的車身的設計，靈感即來自航空母艦講究動力學的特色， 也是讓風阻順暢的關鍵；不僅騎起來很順，也提升品牌辨識度。
眼光放遠，才有餘裕反應
我最常騎的重車朝聖之路是106縣道。這條北起林口、南迄瑞芳的道路，會經過著名的重車集散地「莫內咖啡館」，在那喝咖啡、會車友，經平溪再接福隆、貢寮，將山線和海線景色盡收眼底。
剛開始騎車時，因為還不太熟練，遇過不少狀況。比如說，重車是打檔車，待轉或爬坡時沒有控制好，很容易熄火、跌倒，我就曾經有過在爬坡時跌倒的經驗。另 外，停車時要把車子立起，也需要「巧立」——身體靠近重車，藉腰的扭力將整台重車撐起。剛開始我不懂這些技巧，只曉得用蠻力，結果不但沒把車子撐起來，反 而倒在地上非常狼狽。一個阿伯從旁經過，還奚落我「牽都不會牽，還騎重車」這些新手駕駛時的點點滴滴，現在回想起來還覺得很有趣。
騎乘重車時，「看遠方」是掌握安全的重要關鍵。因為騎慣機車，剛開始我經常只顧眼前50公尺的路況；但資深車友提醒我，重車速度快，煞車需要反應時間，所 以視線必須看得遠。萬一遠處有個大轉彎時，就要開始拿捏足夠的距離減速、退檔，才能順利過彎。這和管理的原理類似。管理也要將目光放在遠處，才能有充裕反 應時間、預做判斷。
肯學，就能把事做好
從連牽車都不會，到後來可以騎得安穩舒暢，也是從考駕照和上安全檢查的課程中，經過相當的練習。這就像風險控管的過程，當你明白，只要了解它、學習它就能把事做好，要駕馭的對象再大也無所畏懼；而當你知道自己想要的是什麼，就能夠跟自己相處，包括忍受孤單。
會有這種感觸，是因為我通常是獨自騎車。有人主張跟車隊騎比較好，可以跟車友互相交換經驗，自己也會跟著進步。但習慣慢慢騎的我，會因為擔心拖慢大家進度，而覺得壓力倍增。後來我認知到，每個人都有自己習慣的騎車速度，所以也就樂於當個獨行俠。
無論學習還是人生，每個人都有自己的步調。當你知道自己要什麼、適合什麼速度的時候，就比較不會迷失。我屬於「休閒型」騎士，騎車目的在於享受一個人的自 在和沿途風光，有些人的樂趣則在於展現速度和表現壓車、殺彎（killing curve）等技巧。還有一種人，是真正具有騎士精神的「鐵屁股」（Iron Bottom），就像電影《荒野大鏢客》（Wild Hogs）那4個大男生，刮風下雨照騎，騎上去就不下來 我們五年級男生有點悲情，以前要騎摩托車，爸媽一定會參與購買決定。基於安全理由，我們被迫只能買偉士牌那種看起來「乖乖」的摩托車。等到終於可以當家做 主時，我們當然會想順從內心的渴望，選擇以前絕對不被允許購買的跑車。在某種程度上，這算是一種補償，就像得到自己心愛的大玩具一樣。
就像《創造力》（Creativity）書中所說，在生活或工作過程中，最愉快的時候就是專注的時候；因為專注，自然會有流暢感出現，創造力也會跟著被激 發。騎車的過程，就是與自己相處的美好時光。當我行程滿檔、工作壓力大時，就會去騎重車，因為這時候的我，不是別人的老師、老闆，我就是我自己。
騎重車，讓我有時間做心靈層面的思考。騎重車賞給我安靜、賞我風景，引我回到大自然，也讓紊亂的思緒在此刻沉澱。最後還沒實現的，就是讓我母親坐上後座；因為跟重車一起的美好時光，我也希望能跟最親愛的家人分享。
蔡明宏的管理體悟 改變，從注重調適開始 騎重車讓我的生活和工作有了平衡。因為時間調適安排得當，我假日清晨6點左右出門騎四、五個小時，中午之前回家和家人共餐，下午帶小朋友出去玩，可以和家人相處，也保有自己獨處的空間。
這好像《火線領導》（Leadership on the Line）書中所說，領導者引進新方案、做改變的時候，不要忽略組織有「調適性的問題」。要知道組織現在的「溫度」在哪，如果只是硬把新方案帶入、驟然將溫度升高，組織可能無法一下子承受。
我現在做品牌顧問，遇到有些公司想做品牌革新，但若是要一個上百年的公司，貿然改變成一個新的品牌，或是接受新觀念，是很困難的。
因此跟客戶提案的時候，我們會視公司狀況。如果沒有太多「過去」包袱的新公司，引進嶄新的概念可能反而表現亮眼；但老字號的公司就要考慮比較周詳，才能進行變革。
學習的過程也是一樣，很多事情不到最後一刻，是無法蓋棺論定的～而當你知道自己想要的是什麼，就能夠跟自己相處，包括忍受孤單，忍受學習過程中的挫折、以及可能產生的失敗！但是我們知道自己想要的是什麼，所以不會迷失！
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騎重車時，看到遠方有個大轉彎，就要拿捏足夠的距離減速、退檔，才能順利過彎。這和管理的時候，通常目光要放在遠處，才能有充裕反應時間、預做判斷是一樣的道理。
口述 / 蔡明宏 採訪、撰文 / 吳升皓
廣告大師大衛‧奧格威（David Ogilvy）有句名言：「活著的時候要快樂一點，因為死了以後的時間很長。」
騎重車一直是我的夢想，但也一直因忙碌的工作而被遞延實現。35歲那年，我剛離開一份工作。面臨生涯的轉捩點，心裡面總想著做點什麼、力圖改變。騎重車的念頭，此時再度閃過腦海。
買重車的時候，我只跟車行老闆提出兩個要求：第一，我不騎快；第二，不要一直換車。在他的推薦之下，買了同級車中排氣量最高的Suzuki GSX1400。加速快、扭力足，騎上它就像駕馭一台無敵機器，彷彿沒有到不了的地方。
買車前，為了摸清楚各家產品的特色，我做了不少功課。重車可分成跑車跟街車，前者轉速高、馬力大、要趴著騎，適合追求流暢過彎、山道奔馳者；後者相對轉速低、馬力小，以一般姿勢騎乘即可。另一種台灣較少見的是休旅車，配備有冷暖氣，適合長途騎乘。
以生產地來分，日本是重車生產大國，四大品牌Suzuki、Honda、Yamaha和Kawasaki各有特色。機械製造起家的Suzuki，其重車以 速度感聞名；Honda的引擎品質最高，也因此在4個品牌中，它的重車折舊率最低；Yamaha是做樂器起家，並善用這個特質，將乾淨、高音頻的原理放在 重車的排氣管設計上，騎乘時具有安靜沉穩的優點；Kawasaki最早則是航空母艦製造商，鯊魚鰭般的車身的設計，靈感即來自航空母艦講究動力學的特色， 也是讓風阻順暢的關鍵；不僅騎起來很順，也提升品牌辨識度。
眼光放遠，才有餘裕反應
我最常騎的重車朝聖之路是106縣道。這條北起林口、南迄瑞芳的道路，會經過著名的重車集散地「莫內咖啡館」，在那喝咖啡、會車友，經平溪再接福隆、貢寮，將山線和海線景色盡收眼底。
剛開始騎車時，因為還不太熟練，遇過不少狀況。比如說，重車是打檔車，待轉或爬坡時沒有控制好，很容易熄火、跌倒，我就曾經有過在爬坡時跌倒的經驗。另 外，停車時要把車子立起，也需要「巧立」——身體靠近重車，藉腰的扭力將整台重車撐起。剛開始我不懂這些技巧，只曉得用蠻力，結果不但沒把車子撐起來，反 而倒在地上非常狼狽。一個阿伯從旁經過，還奚落我「牽都不會牽，還騎重車」這些新手駕駛時的點點滴滴，現在回想起來還覺得很有趣。
騎乘重車時，「看遠方」是掌握安全的重要關鍵。因為騎慣機車，剛開始我經常只顧眼前50公尺的路況；但資深車友提醒我，重車速度快，煞車需要反應時間，所 以視線必須看得遠。萬一遠處有個大轉彎時，就要開始拿捏足夠的距離減速、退檔，才能順利過彎。這和管理的原理類似。管理也要將目光放在遠處，才能有充裕反 應時間、預做判斷。
肯學，就能把事做好
從連牽車都不會，到後來可以騎得安穩舒暢，也是從考駕照和上安全檢查的課程中，經過相當的練習。這就像風險控管的過程，當你明白，只要了解它、學習它就能把事做好，要駕馭的對象再大也無所畏懼；而當你知道自己想要的是什麼，就能夠跟自己相處，包括忍受孤單。
會有這種感觸，是因為我通常是獨自騎車。有人主張跟車隊騎比較好，可以跟車友互相交換經驗，自己也會跟著進步。但習慣慢慢騎的我，會因為擔心拖慢大家進度，而覺得壓力倍增。後來我認知到，每個人都有自己習慣的騎車速度，所以也就樂於當個獨行俠。
無論學習還是人生，每個人都有自己的步調。當你知道自己要什麼、適合什麼速度的時候，就比較不會迷失。我屬於「休閒型」騎士，騎車目的在於享受一個人的自 在和沿途風光，有些人的樂趣則在於展現速度和表現壓車、殺彎（killing curve）等技巧。還有一種人，是真正具有騎士精神的「鐵屁股」（Iron Bottom），就像電影《荒野大鏢客》（Wild Hogs）那4個大男生，刮風下雨照騎，騎上去就不下來 我們五年級男生有點悲情，以前要騎摩托車，爸媽一定會參與購買決定。基於安全理由，我們被迫只能買偉士牌那種看起來「乖乖」的摩托車。等到終於可以當家做 主時，我們當然會想順從內心的渴望，選擇以前絕對不被允許購買的跑車。在某種程度上，這算是一種補償，就像得到自己心愛的大玩具一樣。
就像《創造力》（Creativity）書中所說，在生活或工作過程中，最愉快的時候就是專注的時候；因為專注，自然會有流暢感出現，創造力也會跟著被激 發。騎車的過程，就是與自己相處的美好時光。當我行程滿檔、工作壓力大時，就會去騎重車，因為這時候的我，不是別人的老師、老闆，我就是我自己。
騎重車，讓我有時間做心靈層面的思考。騎重車賞給我安靜、賞我風景，引我回到大自然，也讓紊亂的思緒在此刻沉澱。最後還沒實現的，就是讓我母親坐上後座；因為跟重車一起的美好時光，我也希望能跟最親愛的家人分享。
蔡明宏的管理體悟 改變，從注重調適開始 騎重車讓我的生活和工作有了平衡。因為時間調適安排得當，我假日清晨6點左右出門騎四、五個小時，中午之前回家和家人共餐，下午帶小朋友出去玩，可以和家人相處，也保有自己獨處的空間。
這好像《火線領導》（Leadership on the Line）書中所說，領導者引進新方案、做改變的時候，不要忽略組織有「調適性的問題」。要知道組織現在的「溫度」在哪，如果只是硬把新方案帶入、驟然將溫度升高，組織可能無法一下子承受。
我現在做品牌顧問，遇到有些公司想做品牌革新，但若是要一個上百年的公司，貿然改變成一個新的品牌，或是接受新觀念，是很困難的。
因此跟客戶提案的時候，我們會視公司狀況。如果沒有太多「過去」包袱的新公司，引進嶄新的概念可能反而表現亮眼；但老字號的公司就要考慮比較周詳，才能進行變革。
